¿Por qué les cuesta tanto delegar a los directivos?

Leo en un artículo publicado en la Revista IESE Insight, escrito por Carlos García Pont e Ignacio Canales, las conclusiones de una pequeña encuesta que realizó uno de los autores. Preguntó a 180 directivos si delegarían una decisión importante. El 50% dijo directamente que no. Pero del 50% restante que dijo que sí, el 70% afirmó que si la decisión finalmente tomada no les gustara, entonces que la cambiarían. O lo que es lo mismo, estos últimos directivos decían que delegaban, pero solo si los colaboradores decidían lo mismo que decidirían ellos mismos. Y eso no es delegar.

El caso es que entre los que directamente decían que no iban a delegar, y los que decían que sí pero luego en la práctica era no, el nivel de delegación rondaba el 15%. La realidad es que los directivos son reacios a dar autonomía a sus colaboradores cuando la delegación es un elemento de gestión, que si se hace con las condiciones adecuadas, beneficia a la empresa, al directivo y al propio colaborador.

La autonomía beneficia al colaborador en tres aspectos: mayor eficacia, desarrollo profesional y autorrealización personal. La delegación favorece la eficacia porque el colaborador puede aportar sus capacidades y no verse restringido a hacer solo lo que le han dicho que tiene que hacer. También favorece el desarrollo porque cuando se delega se dan mayores responsabilidades, y finalmente también propicia la autorrealización personal en la medida que el colaborador puede decidir sobre aspectos que le afectan directamente, y no ser un mero espectador pasivo.

La autonomía beneficia al colaborador en tres aspectos: mayor eficacia, desarrollo profesional y autorrealización personal

Pero que el colaborador no es el único beneficiado de la autonomía, también lo es el propio directivo que la favorece, porque el colaborador, como ya hemos visto, será más eficaz, y por tanto esa eficacia redundará en los resultados de la empresa. Los equipos con profesionales capaces y autónomos tienen mejores resultados que aquellos equipos en los que sólo piensa el directivo y los demás ejecutan. Por tanto, el directivo que da autonomía se favorece a él mismo y el que no la da se perjudica a sí mismo.

Si todo son ventajas ¿por qué entonces les cuesta tanto a los jefes dar autonomía a los colaboradores? Veamos algunas posibles razones: el primer motivo es porque a menudo el directivo no es consciente de que promover la autonomía de sus colaboradores le beneficia a él personalmente en forma de equipos más eficaces. Otro motivo es que cuando delega, el directivo puede tener la sensación de que está perdiendo el control de la situación, y eso siempre resulta incómodo.

Cuando delega, el directivo puede tener la sensación de que está perdiendo el control de la situación y eso siempre resulta incómodo

Finalmente, acostumbra a pasar que el directivo está convencido de que la manera cómo él hace las cosas es la correcta, y que por tanto, otras posibles maneras no serán tan eficaces. Si uno ha llegado a jefe, en principio, es porque ha tenido éxito en su trabajo, y ese éxito le está reforzando en la idea de que la manera cómo él hace las cosas es la más eficaz. Pero esto es un error, porque se pueden conseguir buenos resultados de maneras diferentes, o dicho de otro modo, no hay una única manera de conseguir los objetivos.

El mundo de la empresa está lleno de ejemplos: hay empresas que tienen beneficios centrándose en el volumen y otras que tienen éxito centrándose en la exclusividad. ¿Qué es mejor volumen o exclusividad? Las dos estrategias funcionan. Lo mismo ocurre con el fútbol, por ejemplo: se pueden ganar Champions tanto con tácticas defensivas (Mourinho) como ofensivas (Guardiola). Si le preguntáramos al entrenador portugués, probablemente nos diría que para ganar hay que defender, que su experiencia así lo demuestra. Sin embargo Guardiola nos respondería que para ganar hay que atacar, y que su experiencia y resultados así lo corroboran. La realidad es que las dos estrategias funcionan, pero cada uno piensa que la buena es la suya.

La realidad es muchos directivos quieren que se hagan las cosas como ellos piensan que se deberían hacer y les cuesta dar autonomía a personas que pueden decidir de manera distinta a ellos. Pensar que sólo hay una manera (correcta) de hacer las cosas, y que esa es la nuestra, supone un gran freno a la delegación. El problema es que no delegando, perdemos todos: el colaborador, la empresa y el propio directivo.