Aterrizaron recientemente en el Sevilla FC. Sus retos son ambiciosos y sueñan con ver al club hispalense levantar una Liga. Este año «se ha perdido la oportunidad por un par de resbalones», pero la «cosa cambiará». Para que lleguen los éxitos deportivos, deben crecer económicamente y eso pasa, principalmente, por levantar un nuevo estadio.

Su representante para Europa, Andrés Blázquez, analiza varios de los aspectos que preocupa a la firma inversora. Además, narra la complicada situación que atraviesa accionarialmente el Sevilla, que les impide seguir con sus proyectos.

Pregunta. ¿Por qué consideran atractiva su apuesta por el deporte?

Respuesta. Pensamos en retornos a largo plazo. El fútbol es una inversión a largo plazo. Creemos que el deporte rey tiene una estabilidad muy grande. Hay pocos clubs en la historia que hayan desaparecido y eso demuestra la fortaleza económica que tienen.

El fútbol es una fuente de ingresos muy estable, tanto en derechos deportivos como en el trading de jugadores o en la construcción de estadios, que generan retornos muy buenos a los dueños de los clubes y a los propios clubes. 

Puedes predecir de manera muy clara cuánta gente van al fútbol los próximos 20 años, con las variaciones típicas de más o menos partidos de competiciones en Europa ¿o no? Entonces es general, es un negocio que es predecible. 

P. ¿Qué planes tiene 777 dentro del deporte?

R. Estamos cerrando la adquisición de dos importantes clubes de ligas de primer nivel. Por otra parte, tenemos derechos de emisión en diferentes países y nos vamos a lanzar a la compra de un club de baloncesto de Reino Unido y vamos a negociar la entrada en la Euroliga. 

P. En España hemos abandonado la figura del magnate local de turno como Jesús Gil o Del Nido y vamos hacia unos accionistas más profesionalizados. ¿Es un adiós a este tipo de emblemas?

R. No del todo. Los grandes empresarios saben rodearse de grandes profesionales. Pero sí que es cierto que podemos ver los ejemplos de los clubes de la Premier League, que son equipos dirigidos por importantes empresas que buscan rentabilidad y estabilidad en el tiempo. Ese es un modelo en el que nosotros nos sentimos cómodos. 

P. ¿Cómo ve que los jugadores puedan estar controlados por fondos?

En la actualidad no se puede porque lo prohíbe FIFA. Pero espero que no pase porque desvirtualizaría mucho el fútbol. Veo más que los fondos de inversión controlen más los clubes que los jugadores.

R. ¿Qué les llamó la atención del Sevilla?

Fueron varias las opciones que estudiamos. Miramos en España en aquel momento y había una oportunidad en Sevilla de hacer un acuerdo con un grupo de accionistas para tomar el control.

El Sevilla estaba saneado, relativamente bien gestionado, con potencial de crecimiento muy alto, con nivel de aproximación media, donde había aspectos que tienes que mejorar y con una gran afición afición en el estadio, una educación, un gran historial. Se daban todos los objetivos para para tener un buen activo.

P. ¿Cuáles son los planes dentro del Sevilla?

R. Por ahora todo el proceso del control del accionariado está judicializado, por lo que debemos esperar.

Pero la idea es clara: primero el nuevo estadio en la misma ubicación que el campo actual. Es un estadio con buenas comunicaciones, donde la mayoría va andando o en transporte público y tenemos que aprovechar el enorme potencial que tiene ese emplazamiento.

Andrés Blázquez, responsable en Europa de 777 Partners. Foto: 777 Partners

Estamos en el centro de la ciudad y uno de los ingresos clave es la generación de dinero por el estadio. Queremos que sea algo parecido a lo que ocurre en el Metropolitano o San Mamés, en el que hay eventos los 365 días del año. No pensamos en que sea un estadio y ya, es un complejo comercial que va a generar un montón de puestos de trabajo para una región que tiene un problema endémico de paro. 

Va a ser un estadio brutal, uno de los mejores estadios de Europa para generar ingresos. Nosotros no podemos competir con los patrocinios y acuerdos de marketing de otros clubes en España o la Premier League, pero tenemos potencial suficiente para crecer y creemos que es uno de los pilares en los que debemos incidir. os ingresos por marketing suponen un 12% de los ingresos totales del Sevilla, cuando deberían ser del 25% o el 30% para estar al nivel de los equipos de la Premier League o los más importantes de España

Por último, el tercer aspecto en el que tenemos que mejorar es en el desarrollo de la academia de canteranos. Es una oportunidad y una necesidad de crecimiento.

P. ¿Es posible una salida a bolsa del Sevilla?

R. Obviamente es una vía de financiación y está ahí. Es una intención, como tantas otras. El Sevilla cumple todos los requisitos para poder salir a bolsa, pero existen otras formas de recaudar capital.

Hay importantes estrellas del deporte que adquieren paquetes accionariales. LeBron James, por ejemplo, ha puesto 70 millones de euros en el Liverpool.  En definitiva: ¿podríamos salir? Sí. ¿Es la mejor opción? No lo sé.

P. ¿Cuál es el capital dispuesto a inyectar por parte de 777?

R. Nuestra sociedad gestiona 4.000 millones de euros. Primero queremos saber cuál es la necesidad final de la construcción del estadio. Hay muchas formas de financiarlo, pero lo haremos para que el club sufra lo menos posible.

P. ¿Cuál es la situación actual tras el lío accionarial?

R. El juez encargado ha decidido adoptar las medidas judiciales que evitan votar a José María del Nido. Y de momento no se puede hacer nada. Hemos de esperar. Y tenemos la paciencia suficiente para aguantar. 

P. Queréis liderar el proyecto a largo plazo, por lo que entiendo…

R. No tenemos la necesidad acuciante de salir. A corto plazo nos afecta en el sentido de que es frustrante no poder gestionar de la mejor manera un club tan importante. El Consejo de Administración se embolsa cuatro veces más de los dividendos que se dan… es frustrante. Por eso queremos cambiar muchas cosas de las que pasan dentro de esta institución.

P. ¿Tienen intención de seguir invirtiendo?

R. Por supuesto. Para hacer un estadio nuevo, queremos poner encima de la mesa unos 200 millones de euros. No es una inversión que se pueda hacer de la noche a la mañana y, por ejemplo, en 2022 nuestro estadio albergará una final de Europa League por lo que ya los plazos se van alejando.

Hemos contactado con varias firmas de construcción para ver cómo sería el plano y diseñar el estadio. Algunas de ellas han construido dos campos de fútbol en España que son impresionantes. Luego hemos de planificar dónde nos iríamos (La Cartuja es una opción) porque vamos a levantar un estadio desde cero y para ello hay que derribar el Sánchez Pizjuán. 

P: ¿Y cómo suplirían ese espacio?

Es posible que estemos fuera de nuestra casa más de una temporada y media, pero merecerá la pena. Conocemos los problemas de La Cartuja porque está lejos de la ciudad, la pista de atletismo… Tenemos que hacer el esfuerzo porque tendrá su recompensa.

Tenemos que transmitir que en el Pizjuán no hay espacios con zonas VIP, hay pocos palcos y que tenemos una demanda de 10.000 abonados que no pueden acudir porque se ha quedado pequeño el estadio. 

No vale con hacer un tercer anillo porque el retorno no es suficiente. Los abonos en ese espacio costarían unos 200 euros por unos cuantos de miles de butacas. Crear un nuevo anfiteatro en el estadio supondría un coste de 70 millones, el retorno es mínimo. 

Nuestras estimaciones es que con el nuevo campo de fútbol el retorno a las arcas del club irían hasta el 15%.

P. ¿Entiende el rechazo del aficionado sevillista a un inversor extranjero?

R. Hoy sentimos ese rechazo. Hay ciertos intereses de crear ese desapego. En la historia del Sevilla hay presidentes muy malos y muy buenos. Con nuestra llegada habrá años buenos y años malos, pero siempre habrá una gestión estable en el tiempo. 

Debemos trabajar en la estabilidad del club para que se traslade a resultados deportivos y viceversa para crear un valor alto. Nosotros no podemos retener a jugadores porque habrá clubes que paguen la cláusula y tendremos que venderlos. Eso va a pasar este año y el que viene y dentro de dos. Tenemos que conseguir que eso cambie.

Por eso, nosotros trabajamos en otras vías de financiación y de ingresos para que esto no suceda.

P. Decía Enrique Cerezo que el aficionado debe entender que también son clientes…

R. Es cierto que en Europa es diferente que en Estados Unidos. Allí no hay esa pertenencia de amor por unos colores. Ellos aman el deporte en sí, pero las franquicias vienen y van. Lo que hay que entender es que los aficionados también son clientes. debemos dar el paso de que el fan de un equipo compre y gaste dinero dentro de los espacios que pueden ofrecer los clubes. 

Es importante crear una comunión con el aficionado para que consuma dentro de las zonas habilitadas por el club y eso, el Atlético lo está haciendo muy bien.