Estamos ya casi a punto de pasar página de esta terrible pandemia que hemos vivido durante el último año y medio y da gusto reencontrarse con viejos amigos con los que, además de poder compartir buen café y algunas horas de conversación, uno tiene la oportunidad de extraer claves acerca de cómo sobrevivir, personal y empresarialmente, a una situación terrible y desconocida, para la que nadie estaba preparado.

Me acompaña Manuel Terroba, presidente de BMW Group España y Portugal desde junio de 2019. A pesar de su juventud, tengo ante mí a un líder ya muy curtido. Tan es así que, buena parte del éxito de esta prestigiosa marca, orientada siempre hacia la planificación a largo plazo y las acciones responsables, se debe a su brillante ejecutoria. Ahora, su rumbo es la sostenibilidad y la gestión eficiente. Con anterioridad al cargo que ocupa, había permanecido tres años al frente de la vicepresidencia de Mini Europa, había liderado la Dirección Comercial y de Marketing de BMW Financial Services y la propia Dirección de Mini España. Hoy, de él dependen nada menos que 31 sedes de producción y ensamblaje en 15 países, además de una red de ventas global en 140 países.

Economista de formación, es hombre de arquitectura mental poderosa ycabeza muy bien organizada, lo que no le impide ser extremadamente cercano y empático. Apasionado por lo que hace, por su compañía y por sus empleados, tiene las ideas muy claras sobre el futuro de su sector, que pasará obligatoriamente por una apuesta decidida por la sostenibilidad, y por cómo debemos salir, entre todos, de esta horrible experiencia; como personas, como empresas y como país.

Pregunta.- Ahora, que por fin comenzamos a ver la luz al final de este horrible túnel de la pandemia, me gustaría preguntarle en qué forma les ha cambiado la vida empresarialmente esta tremenda experiencia, no solo en BMW, sino al conjunto del sector de la automoción, que ha sido uno de los más afectados por la crisis. 

Respuesta.- Nos ha afectado de forma muy directa porque además nos había pillado en un momento de plena transformación del sector. El Covid ha supuesto un acelerador muy brusco, que nos ha obligado a tomar muchas decisiones sin la necesidad de una consultora por la que, en otras circunstancias, si hubiéramos pasado, con un proceso de análisis más detallado y tras muchos comités de decisión. Intentando tomar lo positivo de esta tremenda situación, en la que hemos tenido que lamentar la pérdida de tantas vidas humanas, a nuestro sector le ha pegado un ‘meneo’ mucho más rápido del que ya teníamos en marcha. Estábamos afrontando una enorme transformación. La digitalización estaba llegando, el ‘viaje digital’ de nuestros clientes iba cobrando relevancia porque les veíamos cada vez más informados en sus visitas a nuestros concesionarios y con un régimen de visitas a los mismos menor. Cuando acudían lo hacían ya con la decisión prácticamente tomada y tan solo para solventar pequeñas dudas. De repente, llegó la pandemia y nos vimos obligados a cerrar las tiendas. Nosotros somos un sector que necesitamos una materia prima que se produce en unas fábricas, que tarda un tiempo y que tiene un proceso que puede abarcar entre dos y tres meses desde que el cliente lo pide hasta que lo tiene. Nuestras fábricas, como otras, se vieron afectadas y al principio intentamos mantenerlas al mínimo, pero al final no fue posible y hubo que cerrarlas del todo porque la pandemia se extendió de forma total. Eso supuso un momento complejo para nuestro sector. Estuvimos casi dos meses sin facturar un euro. No tanto nosotros, sino también nuestros concesionarios, que son pequeñas empresas, tras las cuales hay familias detrás. que viven cada día y cada mes de lo que venden y que tienen que pagar sus nóminas, sus seguros sociales… Si no van teniendo ingresos regulares, pues fíjese.

¿Qué lecturas extraigo? Primero: esta crisis nos generó una capacidad de reacción especialmente rápida. Si me hubieran preguntado con antelación si yo hubiera sido capaz de enviar a toda la compañía, un jueves, de repente, a casa sin haberlo planificado… ufff, fíjese que aquel viernes teníamos previsto un simulacro y no nos dio tiempo. Fuimos capaces de ver enseguida que la compañía podía manejarse en remoto. Aquel viernes ya tuvimos reuniones y comités de dirección de esta forma y el sábado, cuando el presidente anunció por la noche que se cerraba todo y que el domingo ya no se podía salir a la calle, ya estábamos colocados con nuestra red de concesionarios. Estoy especialmente orgulloso porque lo hicimos internamente muy bien, tanto con nuestros empleados como con nuestros empresarios y con nuestros distribuidores. Para mí la preocupación era pensar que, si cerrábamos los negocios en un sector que ya estaba en plena transformación, con desafíos diarios para mantener la rentabilidad del negocio… Imagínese en esta situación. Rápidamente empezamos a plantearnos qué cosas podíamos hacer para que, aunque todo estuviera parado, la supervivencia de las empresas pudiera asegurarse. 

P.- Tras todo este tsunami, no puedo por menos que preguntarle, de entre todas sus cualidades de liderazgo, ¿Cuál ha aflorado en los últimos meses, que usted desconociera y que, sin embargo, haya tenido que poner en práctica?

R.- Lo que he hecho ha sido intentar utilizar aquellas en las que era más fuerte, más que explorar otras en las que tuviera que aprender porque no había tiempo.

P.- ¿Por ejemplo?

R.- La comunicación. Para mí, una de las cosas más importantes era poner inmediatamente al equipo al otro lado del ordenador, casi sin saber lo que iba a hacer la semana que viene, explicarles cuál era la situación, qué estábamos pensando, qué alternativas teníamos y sobre dónde nos podíamos mover, pero que de manera muy regular les íbamos a tener informados.

P.- Comunicación, pero por lo que me está transmitiendo, también transparencia. 

R.- Son dos conceptos que siempre asocio. No sé manejar comunicación sin transparencia. Uno de mis éxitos al gestionar equipos es que soy capaz de involucrarlos gracias a esa transparencia; transmitiendo lo que pienso, la información con la que contamos para tomar las decisiones y no guardándome nada para mí.

Creo que otra de mis virtudes de liderazgo es la de generar confianza. Esto es lo que hace que la gente piense: «Me lo creo. Yo le sigo porque lo que me está contando es así». De hecho, a veces, me preguntan algunas cosas y digo «no sé» y no pasa nada. Tengo una capacidad natural para la empatía, para preocuparme por las personas y preguntar genuinamente. Tal vez otros ejecutivos no gasten tanto tiempo en esto, pero para mí es algo natural. Permítame que le cuente una anécdota respecto a esto; en los momentos más duros de la pandemia, yo tuve empleados muy enfermos, y sentía la necesidad de preocuparme por ellos en todo momento, sin importarme la hora. A veces con mensajes a las tres o a las cuatro de la mañana, pero necesitaba saber que estaban bien. Cuando se curaron, de repente llegaban y me daban un abrazo y eso, lo reconozco, me emocionaba y me sigue emocionando.

Le pongo otro ejemplo: a mí me escriben a veces clientes, que dan con mi correo a través de Google y me dan una queja acerca de algo. Me impongo como obligación el contestar de manera inmediata. No sólo eso; muchas veces firma: «Un cliente insatisfecho» y su móvil. Inmediatamente, cojo y le llamo, aunque sea un sábado. La gente se queda muy sorprendida, pero es mi estilo. Además de que es mi obligación, me da una cantidad de información tremenda.

El impuesto de matriculación debe suprimirse»

manuel terroba

P.- De hecho, supongo que estará de acuerdo conmigo, en esta crisis se ha percibido con claridad cómo los líderes que creían en la comunicación han salido reforzados, mientras que muchos de quienes no lo veían así ya son ex-líderes porque no han sabido enfrentarse a un reto, tan terrible y desconocido, con esta transparencia y capacidad de comunicación de la que hablamos. Volviendo al terreno concreto de la automoción, ustedes necesitan ayudas. Todos esperamos esos 140.000 millones provenientes de Bruselas, pero se albergan dudas acerca de qué parte de ellas pueden llegarles, si es que llegan, porque leo informaciones sobre otros sectores, pero no sobre la automoción.

R.- Nosotros trabajamos desde ANFAC (Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones) de forma activa para generar herramientas que dinamicen el mercado, el consumo, y que estén enfocadas en la sostenibilidad. Tenemos una clara agenda de descarbonización y hemos hecho inversiones muy potentes teniendo en cuenta toda la cadena de valor. A veces nos fijamos solo en la parte final, en las emisiones del coche, pero lo importante es lo que tú consumes en emisiones para poder poner ese coche en la calle. Toda la cadena de valor, insisto, es muy importante. Desde la extracción de materiales hasta el reciclaje de los materiales del coche cuando este ya no valga. 

Para hacer todo esto necesitamos herramientas de tres tipos. El primero de ellos, claramente, es el de los incentivos a la compra, enfocados al rejuvenecimiento del parque. Se dice que los coches tienen que ser eficientes y nosotros hemos hecho inversiones de miles de millones de euros en tecnología sostenible, tanto en eléctricos, como en híbridos, como en los modelos de combustión, que son mucho más eficientes que los que salían al mercado hace cinco años.

El problema es que tenemos uno de los parques más antiguos de Europa, con una media de 12,9 años. Hay que animar a la gente a cambiar los coches antiguos y rejuvenecer el parque entero. En ese sentido pueden ayudar los planes de compra, pero también la fiscalidad. Nos posicionamos contra la subida del impuesto de matriculación que se produjo porque, aunque se adaptó a las nuevas tranchas de la normativa europea, creemos que tenemos que ser capaces de no penalizar tanto la compra de coche y sí aplicar adecuadamente el hecho de que se pague en función de lo que se contamine. Abogamos por una tasa que prime la sostenibilidad sobre la circulación. Si tengo un coche antiguo, pago más, y si tengo un coche eficiente, pago menos. Y en lo que se refiere al impuesto de matriculación, debería suprimirse. 

P.- ¿Qué respuesta están obteniendo de las autoridades? Porque este esfuerzo del sector por la sostenibilidad supongo que está teniendo un fuerte impacto en su cuenta de resultados.

R.- Los procesos de diseño y fabricación de nuestros coches son largos, de unos seis años desde que pensamos en un coche hasta que somos capaces de entregarlo. Cuando hemos tenido que adaptar nuestra capacidad hacia la producción de modelos más sostenibles, para mover todo hacia ese concepto de descarbonización, las inversiones que hemos generado desde todos los fabricantes y desde el sector, son impresionantes, y el retorno no tiene nada que ver con el obtenido en combustión. Por tanto, el compromiso del sector es enorme porque el margen es muchísimo menor. El retorno vendrá dentro de muchos años. Pero hacemos la apuesta y creemos en nuestra agenda.   

Por otro lado, aparte de los incentivos y de la fiscalidad, debemos hablar también de la inversión en infraestructuras. Queremos hacer un parque sostenible e invitar a los consumidores a que compren vehículos sostenibles, pero lo primero que preguntan es cómo y dónde van a poder cargar sus coches. Hay que poner las cosas fáciles al consumidor. Por eso este aspecto es clave. 

P.- ¿A qué ritmo van?

R.- Lentos, nos gustaría acelerar. Para ello, se ha convocado una mesa de automoción donde pedimos al Gobierno que cuente con nosotros a la hora de priorizar esos fondos que van a venir. Me gustaría destacar que uno de los efectos de esta crisis ha sido que las patronales del sector han estado unidas como nunca. 

No olvidemos que España, después de Alemania, es el segundo productor de coches a nivel europeo, y suponemos más del diez por ciento del PIB. Estamos hablando de la recuperación del turismo, del ocio, de la gastronomía, y de cómo vamos a salir reforzados como país; ahí hay oportunidades enormes, pero también las hay en el sector de la automoción. En esta transformación, con la llegada de mecánicas sostenibles, de la electrificación y de la digitalización, tenemos todo como país para generar un ecosistema del automóvil muy potente. Confiamos, de verdad, en que la industria tiene que ser una de las palancas de la recuperación de este país. 

P.- ¿Cuáles han sido las claves de su éxito cómo líder y que le han llevado a dirigir una empresa como BMW?

R.- Me gusta predicar con el ejemplo. Siempre estoy muy involucrado, con las manos en la masa, en la cocina. Es la mejor forma de conocer y de que el equipo se sienta comprometido. Yo participo en muchísimas discusiones y he vuelto a recuperar, de manera muy rápida, mi presencia en los concesionarios. Eso es un regenerador de carga para el equipo. 

Otra virtud que trato de manejar es la competitividad. Soy muy competitivo, me gusta la competencia sana, aunque me encantan también los perdedores; creo que lo importante es participar. Trato de predicar que seamos muy rápidos. En nuestro entorno es muy importante la velocidad. En la mayoría de las multinacionales tendemos a querer todo seguro antes de tomar las decisiones, y yo creo que estos tiempos no nos permiten gastar tanta energía en analizar si el efecto va a ser seguro o positivo.

Somos un país que, en tiempos adversos, ha demostrado ser capaz de recuperarse rápidamente

Manuel Terroba

P.- BMW sigue siendo una marca que ofrece estatus. ¿Cuáles son las claves de su marca?

R.- Nuestra forma de conducción y el disfrute de nuestros coches. Mantenemos una esencia de conducción que a la gente le encanta: cómo se comporta este coche, cómo acelera, cómo toma una curva. Seguridad, por supuesto, pero también esa forma de conducción. Yo añadiría también nuestro diseño. Una fórmula de diseño que ha evolucionado con los tiempos y que nos ha llevado a nuevas estéticas, en constante evolución. Seguimos siendo BMW, pero con un diseño y un toque algo diferente. A todo lo dicho añadiría tecnología. Debemos ser optimistas y positivos. Somos un país que en tiempos adversos ha demostrado que es capaz de recuperarse rápidamente

P.- ¿En qué medida se siente reflejado, como directivo, en la marca que vende?

R.- Enormemente. Tengo la suerte de que ¡es tan fácil vender BMW! (Sonríe de manera franca y abierta).

P.- Si no vendiera BMW, ¿qué otra marca le gustaría vender?

R.- Me encanta Mini, me encanta Rolls Royce… Me encantan los coches y las motocicletas clásicas. Todo ese aire retro que inspira estilo, diseño y clase. Todo eso siempre me ha llamado la atención. 

P.- Déjeme un consejo, como directivo, para la gente que lo está pasando mal económicamente, ahora que hemos llegado a una fase en la que parece que, por fin, vemos la luz al final del túnel. 

R.- Ser optimista y positivo. Eso nos da energía todos los días para mirar hacia adelante. Tenemos un país y una economía que ha demostrado que, en tiempos adversos, puede recuperarse de forma rápida. Somos un país de extremos, como un péndulo. O nos sentimos horriblemente, o nos levantamos rápidamente. A pesar de algunos indicadores económicos, me siento optimista. Debemos ser persistentes, tener las ideas claras, no pensar demasiado a largo plazo y sí más en el corto y en el medio. No creo que debamos pensar en que vamos a cambiar nuestra vida de repente, pero sí levantarnos y pensar, por ejemplo, de aquí a la próxima semana qué podemos hacer y pelear por ello. 

P.- ¿Cuál ha sido el momento más duro de su vida profesional? 

R.- No sabría decirle porque en el momento concreto te parece que es muy malo, pero luego te das cuenta de que no era para tanto y a lo mejor estás en otro peor.

P.- ¿Cómo vive los conflictos y las crisis?

R.- Yo en esta pandemia las he pasado canutas. Hemos pasado noches hablando hasta muy tarde y comenzando muy pronto por la mañana, con conferencias larguísimas, con situaciones de miedo… Nada personal, pero todo por la compañía, por los concesionarios y por si se veían afectados. He pasado momentos muy difíciles. En cuanto a lo que hago, me encanta el deporte y también la música. Me sirven para refrescar mi cabeza y cambian mi sentido del humor. Son esos momentos de disfrute personal, de abstraerme de todo lo que estoy haciendo. Me apasiona la cultura: el cine, leer, aunque estoy más metido de lleno en el mundo digital, y me apasiona el mar. Soy Piscis y un buen paseo al lado del mar, practicar surf o nadar, me seduce mucho. 

P.- ¿Un sueño profesional?

R.- Ya lo he alcanzado. Tuve la oportunidad de ser presidente de Mini para Europa, que fue increíble, y ahora estoy viviendo otro sueño. Pero no tengo una especial ambición profesional por el siguiente paso. He ido gestionando los retos conforme me han ido llegando, como saben bien mis amigos.

Mis metas, las que yo denomino ‘metas volantes’, me las pongo en lo que hago en cada momento. De momento llevo aquí un año y medio y casi todo, desgraciadamente, ha sido pandemia.