Opinión

¿Son los bonus tan eficaces como parecen?

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¿Son los bonus tan eficaces como parecen?

Resumen:

Cada vez se tiende a usar más la retribución variable en las empresas.  Detrás de este  hecho está la convicción de gran parte de los dirigentes empresariales de que la remuneración variable logra motivar a las personas para que se esfuercen más, y conseguir de esa manera mejores resultados. Pero con frecuencia, y en contra de lo que la mayoría de directivos piensa, el efecto del variable no son mejores resultados.

Pfeffer y Sutton, en su libro El fin de la superstición en el management, cuentan el caso de los agentes de la CIA, y de cómo la instauración de un sistema retributivo variable en su organización les trajo más inconvenientes que ventajas.

La instauración de un sistema retributivo variable en la CIA trajo más inconvenientes que ventajas

Como el objetivo del  trabajo de los agentes era obtener la máxima información posible, los directivos de la empresa acordaron otorgarles un incentivo variable por informe entregado con la finalidad de estimular su productividad. La lógica del sistema era la de “si pagamos un extra por cada informe, entonces los agentes se esforzarán por hacer más informes”.

Y, efectivamente, así fue; el resultado fue que se incrementó el número de informes, pero por desgracia fue a costa de disminuir mucho la calidad y, lo que es peor,  la veracidad de la información. De hecho, tanto informe inútil llegó a colapsar la agencia, por lo que acabaron retirando la política retributiva y volviendo a su anterior esquema basado en el fijo.

Fue un verdadero desastre. La agencia tuvo un coste suplementario al tener que pagar informes que no servían para nada más que para entorpecer la actividad, y los agentes quedaron desmotivados ante tanto cambio en el sistema retributivo.

En una empresa que decidió premiar a los comerciales, las ventas globales bajaron el primer mes

Me vienen a la cabeza otros casos, como el de una empresa que decidió instaurar un sistema para motivar con dinero a los comerciales. El sistema consistía en que cada mes serían premiados con un incentivo económico los cinco comerciales que más ventas hubieran conseguido durante ese mes. Pues bien, ya al primer mes de instaurar ese sistema bajaron las ventas globales de la compañía.

Resulta que a las dos semanas de empezar, los comerciales que veían que ya no iban a ganar el premio, que eran la mayoría, dejaban de vender y trataban de posponer sus ventas para el siguiente mes. Estos comerciales que ya veían que no podían ganar, en seguida se desmotivaban, porque un premio al que no puedes aspirar no acostumbra a estimular, sino sólo a recordarte que no has podido ganar.

En la práctica, este tipo de retribución acaba dando problemas si no está bien diseñada

La mayoría de los directivos acaban dando al variable más poder motivador del que realmente tiene. Muchas empresas instauran sistemas variables con la confianza de que les van a ayudar a solucionar sus problemas de gestión. Piensan que con poner un incentivo, las personas van a estar motivadas para hacer lo que la dirección pretende. Pero raramente ocurre esto, porque en la práctica, este tipo de retribución, si no está bien diseñada e implantada, acaba dando más problemas que soluciones, y motivando a comportamientos distintos a los que la dirección pretendía.

Se da la paradoja de que los directivos establecen sistemas retributivos variables para ganar en eficacia, pero con frecuencia, ni mejoran los resultados, ni consiguen motivar positivamente a los empleados.

 

Pablo Maella es profesor de Iese Business School.

PMaella@iese.edu

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