Belén Garijo es, sin ninguna duda, una de las directivas españolas de máxima relevancia a nivel mundial. Desde hace años está en la cumbre mundial de Merck -una de las empresas farmacéuticas de máximo crecimiento-. Ha alcanzado el éxito por la confianza en sí misma y unas indudables dotes de liderazgo.

Merck ha estado en el punto de mira en las últimas semanas por la ampliación de su planta de biotecnología en la localidad madrileña de Tres Cantos. Un proyecto en el que grupo Merck ha invertido 15 millones de euros entre 2014 y 2016, lo que supone un aumento del 50% de la capacidad de producción de la planta -que ya es un referente mundial en biotecnología-. También se ha visto fortalecida su plantilla que ha crecido más del 20%, alcanzando los 170 empleados altamente cualificados. Todo un éxito en un sector del cual se habla muy poco y casi siempre sin destacar suficientemente su importancia para la ciudadanía.

Belén Garijo es madre y directiva, y nunca se ha visto frenada por problemas de conciliación o techos de cristal. Reconoce que todavía estamos lejos de alcanzar la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, sin embargo, en su caso no ha frenado su ascenso a la alta dirección. Licenciada en Medicina y Cirugía, y con más de 25 años de experiencia en el sector, en 2011 fue fichada por Merck, la compañía farmacéutica más antigua del mundo, donde desempeñó el cargo de CEO de Mark Serono (la división farmacéutica), hasta que el pasado enero fue promocionada a CEO de Merck Healthcare para dirigir el área de asistencia sanitaria a nivel mundial. Desde entonces, es miembro del comité ejecutivo de la empresa, siendo la primera mujer no alemana en alcanzar este logro en sus más de 300 años de historia. Todo un hito conseguido gracias a un liderazgo fuerte, apasionado, moderno.

Pregunta.- Eres una de las pocas directivas españolas que ha llegado a la cumbre de una empresa multinacional. ¿Qué cualidades de liderazgo se necesitan para lograrlo en una empresa tan dura, tan exigente y, además, alemana?

Respuesta.- Se necesita estar preparada para trabajar muy duro. Yo soy médico, estuve ejerciendo la medicina durante unos años en España y después decidí hacer un cambio radical en mi vida y entrar en el sector farmacéutico. Ha sido una decisión fantástica de la que no me he arrepentido ni un solo día. Desde entonces, he estado en distintas posiciones en España, en varias compañías, primero en investigación y desarrollo, y más tarde en el área comercial. Las cualidades que necesitas para liderar una organización, finalmente, son aplicables a cualquier sector. Creo que me ha ayudado vivir fuera de España, conocer diferentes culturas. Hemos pasado de líderes más autoritarios a los que intentamos inspirar. Para ser un líder inspiracional te lo tienes que creer. Ser creíble ante tus equipos. Tienen que entender que la visión que comunicas, los valores y los principios de los que hablas, los practicas. Hay que ser un ejemplo para todos.

Siempre he sido una persona bastante transparente y muy directa. Eso tiene un lado bueno y uno malo. El bueno es que la gente sabe muy bien las expectativas que tengo respecto al equipo y a los resultados. Saben muy bien, porque hay una comunicación muy fluida entre nosotros, cuáles son las áreas en las que pongo más énfasis. Mi propia energía y la pasión que pongo en todo lo que hago son una de las vías a través de las cuales contagio a la organización y por las que intento que vivan esta misma pasión. En mi sector es fácil porque nosotros trabajamos para encontrar soluciones a enfermedades. Esto parece muy sencillo pero requiere pasión.

P.- Una de las cosas que siempre he criticado del sector farmacéutico es lo poco que se da a conocer en la sociedad, no ya en el mundo directivo o de los medios. Hay un desconocimiento de este sector, pero desde el punto de vista positivo. Siempre que sale algo en prensa, es por algo negativo para vuestra imagen y reputación. ¿Por qué se llega tan poco a la gente de la calle? ¿Qué se está haciendo mal?

R.– Yo creo que, tradicionalmente, nos hemos focalizado excesivamente en la relación transaccional con las poblaciones y con los clientes con los que trabajamos. Siendo un sector enormemente regulado, tenemos que ser muy prudentes y muy rigurosos a la hora de comunicar nuestros mensajes. Y, en este sentido, creo que se ha hecho una gran labor para comunicar el valor añadido, desde una perspectiva muchísimo más científica y médica, y menos pensando en el impacto social. Hemos pasado de una comunicación tradicionalmente dirigida a profesionales sanitarios a comunicar con más audiencias y de una forma mucho más rigurosa. Y esto creo que nos está ayudando. Pero cambiar la reputación es un camino que va a llevar años. Al final, respetas lo que conoces bien. Y dar a conocer esta cara buena del sector farmacéutico es absolutamente fundamental.

Como representante muy senior del sector farmacéutico creo que todos y cada uno de nosotros tenemos la oportunidad de presentar nuestras compañías, las actividades que hacemos y el impacto que podemos tener en la sociedad a través de encontrar y generar innovación para enfermedades como el cáncer o para enfermedades crónicas debilitantes como la esclerosis múltiple. Nosotros hemos trabajado mucho en estas áreas y muy focalizados en generar innovación, en estas dos patologías, pero también hemos sido líderes en el área de fertilidad. ¿Qué hay más bonito que darle la oportunidad de tener hijos a una pareja que los desea? Esto no es tan conocido. Pienso que aquellos pacientes que están más expuestos a la innovación que se genera y que reciben por su enfermedad o la de alguien cercano a ellos, una innovación terapéutica que les cura, siempre tienen que pensar que detrás de esto ha habido diez años de investigación, enormes inversiones y muchas decisiones que se han tomado en una compañía para conseguirlo. Es un tema de dar a conocer el impacto de la innovación que desarrollamos, fabricamos y después comercializamos. Y esto cada vez lo hacemos mejor. No hemos llegado del todo a alcanzar la satisfacción de ser reconocidos por ello, pero tenemos que seguir en este camino.

P.- Como líder inspiracional que eres, ¿cómo valoras el liderazgo español? Porque yo, como extranjero, he llegado donde estoy gracias a España, siempre digo que los españoles son a veces enemigos un poco de sí mismos. Parece que los extranjeros os valoramos más que vosotros mismos.

R.- Yo creo que las competencias de liderazgo son muy similares y algo independientes de las culturas. Lo que es peculiar de las culturas son los estilos. Yo diferencio siempre las competencias de los estilos. El estilo de liderazgo español habla de una cultura abierta, amigable, transparente y, en la mayor parte de los casos, genuina y directa. Lo he encontrado en los líderes españoles que trabajan dentro y fuera de España en multinacionales en todos los sectores. Siempre puedo decir, cuando veo a alguien, «éste es español, y no sólo por el acento que tenemos todos hablando inglés» (risas)… También porque hay esa frescura en la comunicación que caracteriza a nuestro país. También hay mucho estereotipo. Yo vivo en Alemania y mucha gente me pregunta cómo me apaño viviendo en Alemania. Yo encuentro en Alemania muchas áreas comunes entre la cultura alemana y la española: totalmente directos, pragmáticos, muy orientados a los resultados. Yo me encuentro en Alemania como en casa, aunque hace un poco más de frío.

Siempre digo que he intentado rodearme de buenos compañeros de viaje. Lo que habla de un líder es la gente de la que se rodea. No tengo ningún problema en decir que muchos miembros de mi equipo son mucho mejores que yo. Y esto te pone muchísima presión y te hace añadir valor de una forma muy diferente. Yo no tengo ningún problema en decir: «Esto no lo sé, ¿qué te parece a ti?». Esto establece una dinámica de colaboración en la cual la gente es consciente de la responsabilidad que tienen ellos y no te mira como una persona de autoridad que toma decisiones; te toma como un partner en el cual confía.

P.- Para mucha gente la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres ha llegado a un nivel importante, pero yo creo que aún estamos empezando. Los números lo corroboran. En política o en el IBEX 35, en el que sólo hay tres empresas lideradas por mujeres. ¿Dónde estamos en tema de igualdad de oportunidades y derechos?

R.- Yo creo que estamos empezando. Hemos hecho pequeños progresos a través de medidas coercitivas como las cuotas, acerca de las cuales yo no siempre he sido favorable a su implementación. Pero realmente no hemos sabido gestionar temas estructurales que son auténticas barreras; por ejemplo, la propia determinación y decisión de las mujeres. Yo pongo enorme énfasis cuando hablo con mujeres jóvenes que están pensando en cómo gestionar su carrera y me veo reflejada en ellas hace veinte años, con mucha menos experiencia y con una clara ambición de progresar en mi carrera. Creía que tenía que renunciar a algunos aspectos de mi vida personal. Esto lo tenemos que desmitificar. Yo paso mucho tiempo asegurando y dando confianza a estas chicas jóvenes que empiezan, animándolas a que no se planteen su carrera como algo que va a interferir en su vida personal.

Evidentemente te tienes que montar la vida de otra manera. Yo tengo dos hijas que ahora son mayores y me he tenido que montar la vida de otra manera porque pasas menos tiempo en tu casa y retas al establishment social de que la mujer es el pivote sobre el que opera la familia. Te tienes que montar un esquema diferente y la que más y la que menos se plantea a qué está renunciando. Esto es muy duro, cuando una mujer se plantea que tiene que renunciar a su vida personal por su carrera profesional. No es ‘y’ , ‘o’… no es esto. Es cómo puedo yo hacerlo compatible. Esta es la pregunta. Y aquí las compañías tenemos mucho que hacer para generar un entorno que arrope a la mujer y al hombre y permita establecer medidas reales de conciliación. Por ejemplo, si movemos a una joven con talento de un país a Alemania para tomar una posición global de desarrollo yo pienso mucho en la familia en su totalidad. Qué vamos a hacer con ese partner, cómo vamos a ayudar a esta mujer a que sienta que no está comprometiendo su vida personal. El otro aspecto en el que no hemos avanzado en exceso son los mitos sociales. Sociedades muy avanzadas, países muy avanzados piensan aún que mujeres que trabajamos y tenemos una carrera profesional hemos relegado nuestra vida personal. Esto es terrible.

P.- En Alemania pasa mucho. Cuando vas a Escandinavia, ves sociedades más machistas que las nuestras. Son como mitos. Y otro tema en el que no se ha avanzado mucho en el norte de Europa es en el de la violencia de género. ¿Esto tiene mucho que ver con la educación?

R.- Una sola víctima ya sería inaceptable. Sin menospreciar las barreras externas, tenemos que trabajar mucho en la mentalidad de la mujer. Yo dedico una gran parte de mi día a hablar con mi gente, con nuestros talentos, a intercambiar expectativas, a escuchar… Y si yo hago la pregunta clave a nuestro talento masculino, la de cuál es su objetivo en la organización dentro de cinco años, el 95% me dice quiero ser CEO. Pero si hago la misma pregunta a las mujeres, me dicen: «Yo quiero continuar desarrollando mi carrera en la compañía, quiero continuar dando resultados»…  Es muy raro que me lo digan directamente. Y entonces se lo digo yo: «Tú quieres ser CEO. Quieres ser como yo, estar en mi lista de sucesión». Y me dicen: «Sí, pero claro… es que esto no está bien». Y yo sigo diciendo: «¿Por qué no está bien? Creo que tú tienes que presentar tus ambiciones de forma correcta, no arrogante. Hay que hacerlo, pero de la manera correcta».

P.- La ambición se presenta de forma muy diferente en el caso de un hombre que de una mujer. Yo esto lo he visto en las últimas elecciones americanas, con Hillary Clinton. En una sociedad avanzada como la norteamericana, en un hombre no se critica, parece fundamental como cualidad de liderazgo. En una mujer se ve casi como algo terrible. Y se critica.

R.- Yo lo he visto a través de distintas culturas y hay que mentalizar mucho a las mujeres. La ambición no es mala. Tu carrera empieza sabiendo plantear tus ambiciones de forma correcta. Y teniendo la confianza en las decisiones que tienes que tomar para hacerlas realidad. Todavía hay una gran timidez. Y se confunde mucho la claridad en tu aspiración con la arrogancia. Uno de los temas de los que más me gusta hablar es del ego. Es una de las cosas que más he practicado durante mis últimos 27 años, la de gestionar mi ego. Sólo si uno gestiona bien su ego puede continuar aprendiendo, en primer lugar, y luego seguir.

P.- ¿Y cómo se hace? Porque yo digo siempre que el ego es la sombra que puede anular el talento.

R.- Gestionar el ego empieza por tu propio self awareness (ser consciente). Sabes perfectamente que haces muchas cosas bien y otras no tan bien. Y te miras al espejo y dices, «bueno, aquí me he pasado, no tenía que haber ido tan lejos». Y vuelves atrás y reconoces que te has pasado. Y esa empatía que estableces con el otro te ayuda a gestionar bien el ego. Es un tema muy personal. No creo que sea más guapa o más lista. Entiendo muy bien cuáles son mis limitaciones. Porque si uno se olvida de sus limitaciones aparece ante el mundo exterior como alguien arrogante. Y otra cosa, muy práctica, intento no hacer a los demás lo que no quiero que me hagan a mí. Si tú esperas que te traten con respeto, con cariño, que te reconozcan el esfuerzo que haces, tu trabajo, debes hacer lo mismo. Esto no se te tiene que olvidar, te lo tienes que repetir todos los días, más importante aún que lo hagas cuando tienes una posición de poder. Con cualquier persona de la organización. Y conociendo muy bien el impacto de lo que haces en todas las personas. Yo esto lo he trabajado mucho, porque también la claridad en la comunicación y la asertividad en la forma de hablar en una mujer se puede considerar intimidante, algo que en un hombre jamás se considera intimidante. He trabajado mucho mi estilo de comunicación porque yo puedo ser una persona directa, fuerte. Y esto puede intimidar al otro. Hay que conocerse a sí mismo y el impacto que puedes tener en los demás. Si no entiendo que, por la posición que ocupo, tengo más posibilidades de intimidar al de enfrente. Y esto es una muy buena manera de gestionar el ego. Es fundamental.

P.- Y cómo has vivido los egos tan brutales que hemos tenido este año en España que han llevado al impasse político de 319 días de gobierno en funciones. ¿Qué has pensado?

R.- Pues con una cierta frustración. En una empresa, ¿cuál es la diferencia entre un líder respetado y uno que no lo es? Pues empieza porque todo el mundo vea que la agenda que tú tienes es la agenda de la compañía, no la tuya personal. Yo manejo la empresa como si fuera mía en tanto en cuanto el esfuerzo y la responsabilidad que yo pongo en esto para mí es lo más importante. Y sucede también con el equipo. Si tú quieres que tu equipo colabore tienes que intentar que las agendas sean las de la compañía. Para mí es fundamental. Y siempre ves la toxicidad en el equipo. La pregunta es: «¿Qué significa la toxicidad para el objetivo que tenemos en común?». Y cuando todo el mundo entiende que estamos en el mismo barco, a mí me importa un bledo la agenda individual de cada uno, me importa la agenda de la compañía.

P.- ¿Cómo se matan los personalismos que en política anulan los partidos y el servicio al ciudadano?

R.- En la empresa hemos trabajado mucho en esto. Yo lo tengo como una prioridad de gestión. Antes de salir a trabajar, «deje su ego en casa». Si no, es su agenda personal lo que determinará su agenda laboral, y esto es una barrera enorme para tener el impacto de liderazgo que se debe tener.

P.- Otro asunto nuclear en España es el de la educación. ¿Dónde estamos fallando?

R.- El sistema educativo en España es una clara oportunidad de mejora. Creo que tenemos que educar ciudadanos para ser ciudadanos globales en el mundo y tenemos que educar ciudadanos para vivir y tener éxito en la era digital. Los sistemas educativos tienen que acompasarse con los avances en ciencia y tecnología pero, a su vez, ayudarnos a hacer crecer a la persona en los valores y en los principios necesarios para tener éxito en la nueva sociedad global en la que estamos. Y tenemos que dejar de mirarnos el ombligo y dejar de tener 17 sistemas educativos diferentes. Está muy bien que tengamos las competencias descentralizadas y yo tengo un enorme respeto por el sistema descentralizado en España, pero tiene que haber un core que agrupe en determinados aspectos la educación del talento en España, porque es la manera de hacer el país más competitivo. La principal preocupación es que una consecuencia de la crisis y del desempleo que hemos tenido en España ha sido el éxodo de talento que hemos tenido, y si no se hace algo al respecto eso puede empobrecer a España en los próximos diez años. Es posible que no lo veamos en los próximos tres años, pero al final lo veremos. Hay que tener una visión más a largo plazo y hay que poner los intereses del Estado por encima de los de determinados colectivos. Para nosotros, la gestión de talento es una prioridad total de gestión. Es el core del éxito de la compañía. Ahora y en el futuro. Yo soy muy amiga de la meritocracia porque es la única manera de sacar la compañía adelante.

P.- Has estado esta semana en Davos. ¿Qué se respira cuando se está rodeado de todos estos directivos tan importantes y gobernantes tan poderosos? ¿En qué medida estos foros internacionales, aportan luego a la sociedad?

R.- Hay una oportunidad de puro networking y de puro diálogo a la acción. Foros como éstos son importantes para elevar el nivel de discursos y proyectos, pero quizás echo de menos una mayor orientación a la acción. Cuando los temas se dispersan y la responsabilidad se dispersa se puede comprometer el resultado final. Tenemos que seguir asistiendo a los debates globales en los temas que preocupan y que nos ocupan en todos los sectores: salud global, temas ambientales, innovación, sistema financiero, economía global… Pero necesitamos transcender de hablar a trabajar en ello de una manera mucho más activa. A hacer, en definitiva.

P.- Para terminar, sé que los laboratorios farmacéuticos y vosotros hacéis mucho para llegar realmente a gente más desfavorecida. ¿Qué hacéis en Merck para los que tienen menos ingresos, para que puedan tener acceso al sistema de salud y a medicinas en todo el mundo?

R.- Somos muy activos en este aspecto. Y, de hecho, en los últimos cinco años, en el Access to Health Index, nos hemos movido de la posición número 17 a la cuarta. Eso habla de lo importante que es para nosotros dar respuestas a las necesidades de los países más desfavorecidos. En este momento tenemos un programa muy importante para mí que va dirigido a la prevención y a la erradicación en África de la infección de la esquistosomiasis. Se trata de una enfermedad de altísima prevalencia, que produce decenas de miles de muertes al año. Es un programa en el que llevamos más de tres años trabajando. Estamos suministrando el fármaco más importante para esta patología, Praxicoantel, donándolo de manera gratuita a las escuelas con muy buenos resultados respecto a la disminución de la prevalencia en los países en los que lo estamos haciendo, más de 36 ya, tanto en África como en Asia. Trabajamos también en global health. Yo estoy muy involucrada en una private partnership con el gobierno americano y los gobiernos de algunos de los países asiáticos, del Asia Pacífic Economic Cooperation. Pretendemos ayudar a los países a identificar cuáles son las barreras que impiden la incorporación de la mujer al mercado laboral. Trabajamos, sobre todo, focalizados en temas de salud. Y aquí hemos firmado acuerdos con algunos países para implementar esta iniciativa que pensamos que tendrá un impacto importante en la incorporación de esas mujeres y las consecuentes mejoras económicas que esto provocará. Yo bromeaba hace poco con alguno de mis equipos diciéndoles que paso más tiempo en África que en los EEUU, que es nuestro principal mercado comercial, pero es verdad.

Belén Garijo es un gran ejemplo de como se puede llegar lejos en la vida siendo siempre fiel a tus valores, a tus ideales. Un auténtico tsunami de energía al servicio de la empresa y de la sociedad.