Los planes ESG (Environmental, Social, Governance) forman ya parte de más del 75% de las agendas estratégicas de las grandes empresas europeas. Esta tendencia, acrecentada por el impacto de la pandemia de la Covid-19, ha puesto el foco principalmente en las métricas. Concretamente en cómo medir el impacto de la inversión en los componentes ESG.

Según la Stanford Social Innovation Review, la cuestión esencial está actualmente en el peso que se le otorga a cada factor ESG. Este aspecto es relevante para los ratings y las métricas de sostenibilidad en general, pero también señala hacia las personas y, por extensión, al ámbito ‘Social’, para contribuir a situarlas en el eje de las agendas ESG. El diseño de escenarios de riesgos no sólo climáticos sino también sociales y de gobernanza, así como el posterior análisis de impacto de los proyectos concretos que forman parte de los planes directores ESG, son dos de los ámbitos que concentrarán el esfuerzo de las grandes y medianas empresas en los próximos meses.

En etapas de crecimiento empresarial, las agendas sociales de la estrategia ESG se concentran en el diseño y ejecución de planes de capilarización de la cultura ESG en la compañía, proyectos de liderazgo comprometido e incluso en la revisión de códigos de conducta a la luz de los compromisos de sostenibilidad, diversidad e inclusión, entre otros. Pero ¿qué ocurre en fases de reestructuración empresarial?

Cuando las compañías atraviesan una etapa de necesaria reestructuración, en lugar de aparcar o, en el peor de los casos, abandonar la agenda social, las empresas con mayor compromiso ESG deciden cada vez en mayor medida acometer reestructuraciones socialmente responsables. Esta tendencia resulta más acusada y visible cuando la empresa toma la decisión de cesar la actividad y desmantelar un centro productivo o una unidad de servicio, con fuerte repercusión en lo que se refiere a pérdida de empleos e impacto económico y social en la comunidad.

El modelo español ha culminado con éxito la incorporación de proyectos de reindustrialización socialmente responsable

Es en este momento cuando se diseñan proyectos de Reindustrialización o Revitalización Territorial con el objetivo de minimizar el impacto social y económico de las decisiones de cierre de unidades de negocio.
A diferencia del modelo regulado francés que, tras la aprobación de la denominada Loi Florange en 1994, introduce cierta rigidez y condicionantes legales en procesos de reestructuración con fuerte impacto territorial y laboral, en España, como ocurre en la mayoría de los países europeos, no existe obligación legal de acometer planes específicos en la agenda social en casos de reestructuración. Sin embargo, el modelo español ha culminado con éxito la incorporación de proyectos de reindustrialización socialmente responsable en las agendas de grandes compañías con planes de reestructuración, y además, en los últimos años han aumentado exponencialmente el número de empresas que han acudido a ellos.

Compañías como Endesa o Naturgy han sabido equilibrar el impacto de sus nuevos proyectos de inversión en energías renovables con el de sus cierres de plantas térmicas de carbón a través de los análisis de impacto, del alineamiento con stakeholders locales, y de la atracción de inversión empresarial generadora de empleo. Otras empresas como Robert Bosch, General Electric, Schindler, Autoliv, Prysmian, Siemens-Gamesa o Valeo, entre otras, han desarrollado buenas prácticas en contextos no regulados.

El éxito de estos proyectos se mide en mantenimiento de actividad empresarial, supervivencia de unidades productivas, impacto de la nueva actividad sobre el pool de empresas proveedoras y clientes y, sobre todo, en el número de empleos directos, indirectos e inducidos que se mantienen en la zona de influencia, tanto a partir del momento del cese de actividad como en los siguientes años.

En este sentido, anticipar es la clave. Es necesario diseñar un proceso que, a través de la búsqueda y cierre de acuerdos con otras empresas con proyectos de inversión generadores de empleo e impacto social, permita el mantenimiento de actividad empresarial y empleo en la zona que sufre el impacto del cese de actividad y las pérdidas de puestos de trabajo. Realizando un símil con los modelos de innovación empresarial, este tipo de proyectos adopta un modelo de cuádruple hélice, en el que se configura una arena de juego compleja donde participan activamente empresas, administraciones públicas, trabajadores y la comunidad que recibe el impacto.

Es crucial, a la vez, evitar la consideración habitual de estos proyectos como “Social Washing”, lo que implica articular una agenda social en las reestructuraciones. Esta visión integrada de las reestructuraciones en la estrategia ESG conlleva una serie de beneficios tanto para la empresa que lleva a cabo la reestructuración, como para la comunidad en la que ésta impacta.

Desde el punto de vista de la empresa, por una parte, estos proyectos reducen el riesgo reputacional al tiempo que posiciona la agenda social ante los diferentes stakeholders, y pone en valor al resto de unidades de la empresa que mantienen su actividad y no son objeto de la reestructuración. Por otra parte, estos proyectos implican un retorno económico para la empresa en los casos en que pueden firmarse acuerdos con contenido económico con los nuevos inversores, ya sea por transmisión accionarial, venta de activos, o por la subcontratación temporal, generalmente en ramp-down, de parte o de la totalidad de la actividad que se reestructura.

Para la comunidad, el impacto también es positivo, ya que el proceso salvaguarda empleos cualificados, tanto directos como indirectos e inducidos en la zona; mientras que contribuye al mantenimiento del tejido empresarial y de las redes de subcontratación, aprovisionamiento y negocios-cliente en el entorno.

Para lograr esta integración entre reestructuración y agenda social, las métricas de análisis de impacto de los propios proyectos de cierre permiten que la agenda social esté también orientada a negocio, dado que los objetivos que se pretenden lograr han de tener un retorno específico para la empresa que los acomete.

El complejo encaje de las tendencias actuales de inversión empresarial (greenfields, nearshoring, diversificación, etc.), con las necesidades de transformación y reestructuración de empresas para mantener rentabilidad y crecimiento, es el arco de bóveda del desarrollo del pilar de la ESG Social en los casos de reestructuración.

Y las empresas europeas han de liderar esta tendencia, principalmente a la luz de los procesos actuales de reshoring de inversión empresarial desde el Sudeste Asiático hacia Europa y los EUA, de los modelos de transición energética y de los cambios en los esquemas de movilidad, entre otros factores. Sin duda, se trata del momento adecuado para ampliar el alcance de la Agenda Social de las empresas.