Un café con Euprepio ENTREVISTA | HILDUR EIR JÓNSDÓTTIR, ASSURANCE MANAGING PARTNER EY SPAIN

"La educación en España busca ‘manadas’ de personas, que nadie destaque demasiado ni saque los pies fuera del tiesto"

Hildur Eir Jonsdottir.

Hildur Eir Jónsdóttir lleva más de dos décadas dedicada en cuerpo y alma al mundo de la auditoría y cuenta con una extraordinaria experiencia en el análisis de una miríada de compañías, cotizadas a uno y otro lado del Atlántico. En la actualidad es responsable de la línea de servicio de Assurance para España y vice chair de Assurance de Europe West de EY, compañía líder en el ámbito de servicios entre los que destacan auditoría, impuestos, finanzas, contabilidad, asesoría legal o asesoramiento en gestión empresarial. Una firma que, desde hace casi una década, según la prestigiosa revista Forbes, está ahora mismo entre las diez mayores empresas privadas de Estados Unidos. Mi protagonista de hoy es una pieza destacada en el engranaje de esta gran ‘Big Four’ que no ha hecho más que crecer y que presume de ser mucho más que una gran organización, ya que no sólo trenza relaciones profesionales, laborales y de servicios, sino que extiende su cultura corporativa a lo personal y familiar. Sus principales responsables son muy conscientes de ello y por eso, tal y como Hildur explica, se sienten especialmente orgullosos del concepto ‘EY Family’: una forma de entender el desempeño profesional y la vida que va mucho más allá de los límites de una oficina y abarca todos los espacios personales de los hombres y mujeres que la componen. 

Hildur es una enamorada de España, país al que llegó hace casi tres décadas y que eligió para quedarse: admira su cultura, su gastronomía y adora a sus gentes. Tal vez por ello noto un punto de tristeza a la hora de tomar la temperatura a su actual clima político y social. Mujer infatigable, feminista, una de las mejores en su trabajo, me confiesa que su mayor deseo en este punto de su vida es ya el de ser abuela, para continuar la cadena de la vida.

Es un placer para mí tomar hoy este café dominical con Hildur Eir Jónsdóttir. 

Pregunta.- Antes de entrar en materia empresarial, me gustaría hablar un poco de usted, Hildur. Soy un enamorado de su país, de Islandia, y lo primero por lo que siento curiosidad es por la razón por la que decide instalarse usted en España.

Respuesta.- ¡Por la comida! ¡Sin duda! Bueno, ya en serio, llegué por casualidad. Me apetecía pasar unos meses fuera de Islandia y al llegar a España me enamoré de este país, me encantó. Hasta el punto de que, tras la universidad, decidí ya quedarme. Aquí sigo. 

P.- Estará conmigo en que las diferencias entre su país y España, sobre todo en materia de igualdad y diversidad, son abismales. Islandia es, de hecho, un referente en estas cuestiones, hasta tal punto que allí, lo que hay, es casi un problema de discriminación positiva hacia la mujer. ¿Cómo apreció el choque?

R.- Hace treinta años sí que había muchas diferencias, pero se han reducido drásticamente. Ahora apenas las veo. Tan es así que, posiblemente, Islandia y España sean los dos países que más han cambiado en las últimas décadas. En España porque, tras el fin de la dictadura, la transformación fue muy rápida. En Islandia, porque se partía de un modelo de sociedad pobre y muy cerrada al exterior y en los últimos sesenta años se ha colocado a la cabeza en muchas materias, como usted apunta, tanto en igualdad, como en seguridad o en emprendimiento. Hoy es un referente de modernidad.

P.- Islandia es líder en emprendimiento, pero en España me temo que, en este terreno, no hemos llegado, aún, a alcanzar velocidad de crucero. Estamos, además, a la cola en cuanto a desempleo, con un paro que ronda el 13 por ciento de la población activa. Usted selecciona, cada año, a centenas de jóvenes en este país y conoce bien el mercado laboral. ¿Cuál es, en su opinión, la explicación de este vergonzoso dato?

R.- Va ligado al espíritu emprendedor. Esto está en el sistema educativo. La diferencia entre Islandia y España es que allí, desde siempre, se premia mucho el pensamiento crítico, el individualismo, la disposición orientada a generar proyectos. Aquí busca más hacer ‘manadas’ de personas, que todas son un poco iguales, y que nadie destaque demasiado ni saque los pies fuera del tiesto.    

P.- ¿Cree que en España no se premia el mérito personal o es que el sistema está enfocado a igualar desde abajo?

R.- En España se premian las buenas notas, pero siempre dentro del sistema establecido, sin salirse ‘fuera del box’. Por volver a mi país, todo tiene que ver con esa pobreza de la que salíamos y con la naturaleza. Este último aspecto escapa a nuestro control casi por completo. Estamos sometidos al capricho de esa naturaleza. Tenemos aludes, volcanes, glaciares, tormentas, nevadas… no se puede controlar. Eso nos dota de una cierta audacia y de un punto de imprudencia porque en España la gente está, quizá, algo más apocada y piensa siempre qué puede salir mal antes de iniciar un nuevo proyecto. En Islandia te lanzas, simplemente, y sabes que tendrás que gestionar cosas que no controlas, una y otra vez, a lo largo del proyecto. A eso ayuda mucho el ambiente personal, familiar y ese afán de emprendimiento. 

P.- ¿Eso hace a la gente más valiente?

R.- Te hace más valiente o, simplemente, sabes que no tienes más remedio que hacerlo. De ahí ese punto de imprudencia. Al final sabes que, si tienes claro el punto del horizonte, aunque tengas que corregir el rumbo un trillón de veces por el camino, al final vas a llegar y no pasa nada. Y eso al español luego le gusta, porque es súpercreativo y le gusta la libertad y la improvisación. En este terreno no hay nadie que lo haga mejor, y en último término, sus resultados son espectaculares.

Cuando trabajas en una empresa dónde la edad media es de 28 años, es imposible estancarse en un sentimiento de que todo lo pasado fue mejor

P.- Por lo tanto, es un problema de educación, deduzco. Vuestra compañía, EY, es la que más ha crecido además de ofrecer mucho empleo, contratando nada menos que a alrededor de dos mil personas al año. Es una barbaridad y supongo que para vosotros es fantástico. 

R.- Es maravilloso. Es el mayor privilegio de mi trabajo: trabajar con tanta gente joven. Por aquí pasan personas increíbles. Cuando trabajas en una empresa dónde la edad media es de 28 años, es imposible estancarse en un sentimiento de que todo lo pasado fue mejor.

P.- Lo cierto es que, dejando a un lado ese 13 por ciento global de desempleo, si consideramos sólo el dato de paro juvenil, la situación se convierte en escandalosa porque la tasa se dispara hasta un 40 por ciento. ¿Realmente hay un déficit de formación entre ese demandante joven de empleo o es un tópico? ¿Qué criterios siguen en EY a la hora de evaluar, y en su caso contratar, a algunos de esos dos mil demandantes que ustedes examinan cada año?

R.- Lo que más nos importa es la actitud. Eso marca la diferencia. Lo que hay que saber se lo podemos enseñar aquí porque tenemos una cultura corporativa muy fuerte. Pero la actitud es clave. La actitud entendida como ese orgullo personal de hacer las cosas bien, del afán por aprender siempre, un punto de humildad para saber escuchar a los demás sin dejar de aportar tus propias ideas en el contexto de un proyecto en equipo.     

P.- ¿Ha cambiado la gente, los jóvenes, a lo largo de todos estos años que lleva usted seleccionando a tantos de ellos? ¿Qué buscan en las empresas los jóvenes de hoy?

R.- Se habla mucho de que quieren trabajar menos y de que son muy cortoplacistas, de que quieren despuntar muy rápido. No lo tengo, personalmente, tan claro. Las nuevas generaciones son bastante parecidas a las nuestras porque yo también quería trabajar menos, y ganar más. Lo que sí ha cambiado es el estilo directivo en las empresas. Los jóvenes de hoy no aguantarían sistemas excesivamente jerárquicos, lo que da la necesidad de que haya sistemas de gestión mucho más fluidos que antes.

P.- ¿Cómo es su estilo de liderazgo, que le ha llevado a notables responsabilidades tanto en España como en el extranjero? ¿Cuál es la clave de su éxito?

R.- Eso debería preguntárselo a los demás, no a mí. 

P.- Ya, pero usted ha vivido una carrera muy ambiciosa y retadora. Sé que en las consultoras se trabaja muy duro y en sistemas bastante piramidales, desde el punto de vista jerárquico. ¿Qué le hace llegar a triunfar en una empresa tan exigente como EY?

R.- Porque el equipo es increíble y porque esta empresa es la suma de cinco mil personas entre las cuales, cada una, destaca por sí sola. De lo único que se trata es de poner un poco de estructura y de permitir que la gente ejecute sus proyectos y tenga su espacio de creatividad que comentábamos, generando un círculo virtuoso y trabajando juntos con armonía. La gente se tiene que sentir apoyada pero segura y bien incentivada. Si consigues crear ese ambiente, ocurren cosas espectaculares. 

P.- ¿Ayuda para todo esto el hecho de ser mujer? Suele contraponerse en positivo el liderazgo femenino al masculino, más ‘testosterónico’, más jerárquico, más de ‘macho alfa’ y basado en el poder. Es más, ¿existe realmente el liderazgo femenino?

R.- Suelo huir de esos tópicos. Ser mujer puede ayudar para algunas cosas, pero yo haría una calificación de estilo definiéndolo como más moderno, más humanista, más que como un estilo de liderazgo ‘más femenino’ o ‘más masculino’.

P.- ¿Cuáles son las cualidades de ese estilo de liderazgo ‘humanista’? ¿Qué ha llevado a su empresa a alcanzarlo, empezando por su propio presidente?

R.- El respeto a los demás. Un respeto que es indiferente del cargo o de la jerarquía de cada uno. De hecho, empiezas a fallar como líder cuando no respetas a la gente o te crees más de lo que eres. Hay que tener mucho cuidado con eso.

P.- ¿Qué es el poder?

R.- En su sentido más positivo es la posibilidad de vivir libre, independientemente del marco en el que estás. El poder ejecutar los proyectos que tú crees que son los necesarios para la empresa en la que estás. Esto tiene mucho atractivo cuando estás seguro de saber adónde hay que llevar el barco. 

P.- Hablemos un poco de política. Las diferencias, en mi opinión, entre el sistema y el clima entre su país y España son abismales. Yo he percibido, en mis viajes a Islandia, una política muy ‘familiar’, en la que el propio parlamento está en una casa y todo se ejecuta de una forma muy serena. En España en cambio estamos instalados, como sabe, en una crispación creciente. ¿Cuál es su opinión?

R.- El pueblo islandés rechaza estas actitudes y tiene una tolerancia menor con ese tipo de ‘tonterías’, si se me permite calificar ese clima. Es difícil sacar adelante proyectos ambiciosos si lo único que buscas es el titular. Puede influir el que la tradición democrática en España es todavía joven y que los españoles tienen que aprender aún a vivir con el multipartidismo y a colaborar. 

P.- ¿Nota usted en las empresas esta misma rivalidad? Usted está rodeada de directivos con mucho poder y me gustaría conocer su percepción. 

R.- Yo creo que no existe esa misma rivalidad.  Competimos cuando hay que competir pero convivimos más pacíficamente en un mismo ecosistema para crear valor.

P.- ¿Es sólo en la política?

R.- Tampoco la percibo (esa rivalidad) en el deporte. Todo es muy competitivo, pero de repente se ven gestos muy deportivos como el partido del otro día de fútbol femenino entre el Barça y el Atleti, dónde todo un equipo aplaude a una jugadora contraria.

P.- EY ha sido una de las empresas que mejor ha gestionado la tragedia del Covid. Usted explicaba de qué forma el pueblo islandés está acostumbrado a saber que no manda y a comprender que su vida y su éxito, como comunidad, se basa en buena medida en los caprichos de la naturaleza, de igual forma que la humanidad entera ha tenido que acostumbrarse a vivir estos últimos dos años bajo el capricho incontrolable de la pandemia. Ustedes la han gestionado sin despedir a nadie. ¿Cómo han vivido este cambio radical en los sistemas de gestión de las personas?

R.- En nuestro caso, no cabía la posibilidad de quedarse a contemplar la situación ni un día. Nosotros fuimos de los primeros, ya en marzo, en tomar medidas. Tuvimos un caso positivo e inmediatamente desalojamos las oficinas y enviamos a todo el mundo a sus casas unos días antes de que todo fuera ya oficial. Estábamos en ese momento sacando los informes de auditoría, que si están no se agradecen pero que, si no están, le garantizo que ‘se tumba’ el sistema porque todos los actores, gestores e inversores, los necesitan para saber adónde dirigir los fondos. Salió todo bien y no hubo problemas en la entrega de ningún informe porque todo el mundo reaccionó de manera espectacular. 

Superado este reto, a lo que nos dedicamos fue a intentar cuidar de la gente. Todo dependía de que siguiéramos unidos. Durante la pandemia hubo épocas muy diferentes. En la primera fase había una desorientación bestial, sobre todo entre la gente más joven; unos solos en sus apartamentos, otros con sus padres o encerrados en sus casas sin poder sacar a la calle a los niños pequeños… nadie sabía dónde iba esto. Hicimos muchas cosas que hoy nos parecen ridículas, aperitivos virtuales, juegos de rollos de papel higénico y concursos de todo tipo, pero hicimos lo que había que hacer. Ahí conseguimos cohesionar bastante. Luego siguió otro período de tristeza, de aturdimiento. La gente salió, pero nadie sabía bien cómo situarse, y ahí empezamos con otras actividades encaminadas sólo a levantar el ánimo. Por ejemplo nosotros contratamos a humoristas sólo para hacer reír a nuestra gente, creo mucho en el poder de la risa para tocar ciertas teclas. Después llegó otra época, la de acostumbrarnos a la nueva situación, pero siempre con ese punto triste, con un ambiente en el que es difícil transmitir la cultura de empresa, con gente trabajando ya, en la oficina, pero a medias. Y ahora, me parece que estamos ya en una cuarta fase que es la del hartazgo. Todo el mundo está ya hasta las narices de todo, de la mascarilla, de no poder salir, no es un tema nuestro sino de la sociedad entera: veo a mucha gente joven buscando nuevos horizontes, buscando cambio. Es una respuesta psicológica a todo lo que ha estado pasando. 

Nadie debe trabajar siempre sólo desde casa, porque resta mucho en cuanto a la experiencia profesional y si no tienes la necesidad de ver a tus compañeros, a tu equipo, tu trabajo se convierte en poco interesante

P.- ¿Habrá una vuelta atrás? Lo digo porque la entrada del teletrabajo tal vez ha servido para darnos cuenta de que antes lo utilizábamos poco. ¿Marcará el Covid, definitivamente, un antes y un después?

R.- Yo espero que no volvamos nunca atrás. Hemos ganado un puntito de libertad muy importante. Al igual que creo que nadie debe trabajar siempre sólo desde casa, porque resta mucho en cuanto a la experiencia profesional y si no tienes la necesidad de ver a tus compañeros, a tu equipo, tu trabajo se convierte en poco interesante, tampoco espero que la gente vuelva a la obligación de tener siempre que estar en la oficina ‘porque tiene que estar’. Se debe tender a la libertad de elegir dónde se está mejor para la tarea que se está realizando en cada momento.  La mayoría de nuestros clientes lo perciben parecido y va a ser la mejor manera de prestarles el servicio que se merecen.

P.- ¿Qué es la ‘EY Family’?

R.- Los que trabajamos aquí la sentimos así. Yo lo puedo contar porque he pasado por una experiencia personal bastante intensa en los últimos meses y lo notas, lo arropado que estás en un ambiente como este. Ese es el respeto que tenemos unos por otros, que los demás nos van a ayudar, que si levantas la mano siempre hay alguien que sabe más que tú de cualquier cosa y que te puede ayudar. Es la sensación de que perteneces a un colectivo fuerte, muy positivo, y un sentimiento que te llevas, incluso cuando ya no estés aquí.

P.- Como extranjero que ha triunfado en España, al igual que usted, suelo decir que los españoles son malos para sí mismos en cuanto a marca. Creo que incluso tengo más ‘Marca España’, empezando por mi caso, que muchos, yo que vine aquí porque soy un enamorado de la comida, de las costumbres e incluso de la forma de trabajar que hay aquí. ¿Cómo definiría la ‘Marca España’ desde un punto de vista social?

R.- El tiempo pone las cosas en su sitio y cada vez hay más españoles que se ponen en su sitio en la organización internacional. La ‘Marca España’ se está realzando muchísimo y todo el mundo quiere trabajar con españoles, porque el español cae bien, es flexible y positivo, construye, no está con el ‘politiqueo’ y funciona bien.

P.- ¿Qué le parece la polémica desatada con la final del ‘Benidormfest’, que tuve la suerte de comentar para RNE, y la elección de Chanel? Fíjese que después de muchos días todavía seguimos hablando de por qué ganó Chanel y por qué perdió Rigoberta Bandini y su ‘Ay mamá’ u otras opciones…

R.- A mí me educaron en el feminismo más absoluto. Mi madre fundó con otras mujeres un partido político que llegó a tener hasta el 18 por ciento del parlamento solo con mujeres. Pero ese feminismo en el que me educaron a mí dista un poco de la percepción que a veces se tiene ahora de qué es feminismo.  Feminismo debe ser simplemente igualdad, que cada uno tenga las mismas oportunidad y la misma consideración. A mí, los debates actuales me dan un poquito de pereza. Nos estamos concentrando en cosas que no son. En el caso del Benidormfest, estamos hablando sobre artistas fantásticas que todas han trabajado duro para estar donde están. Podemos discutir el sistema de votación, pero no llevar esa discusión a un debate sobre el feminismo, entendido como cuál concursante representa mejor a la mujer. Precisamente deberíamos tener la libertad de ser cómo somos, tener igualdad.

P.- Le planteo por su futuro. ¿Cómo lo ve, tras alcanzar unas cotas notables de poder y de bienestar económico?

R.- Quiero ser abuela, pero mis hijos no están por la labor (risas)… me gusta mucho esa idea de la cadena, del legado, de la vida. Quiero disfrutar de mis nietos. 

P.- Profesionalmente, cuando se llega a un nivel muy alto se debe tener la capacidad de influir positivamente en la sociedad. ¿Cree que ha hecho todo lo que puede para ello, como directiva?

R.- No. Seguro que puedo hacer más cosas. Tal vez porque no he encontrado todavía el campo exacto. Tendría que ver con la igualdad y con la educación. Creo que es donde hay que trabajar. 

P.- EY lleva mucho tiempo trabajando para ser un actor importante a nivel económico, pero también a nivel social. ¿Cuál es el deber de las empresas, la clave para que una empresa tenga peso en ese sentido?

R.- El papel de la empresa es fundamental en el desarrollo de la sociedad. No se puede esperar que el Estado tenga pulmón ni dinero para estar en todos los sitios. Son dos ámbitos: por un lado, buscar el campo donde puedes hacer cosas que marquen diferencia. Nosotros creemos que tenemos un eje muy claro en cultura, educación y emprendimiento, donde podemos ayudar.  Ahora estamos en fase de aterrizarlo en un barrio concreto e intentamos aportar nuestro granito de arena realizando multitud de acciones para mejorar su entorno, dotarle de tutores para chavales con actividades, acompañamiento a los mayores. El otro aspecto es intentar favorecer más la colaboración público-privada.

P.- Este país ha pasado por muchas crisis ligadas a la corrupción y ustedes tienen en este campo, al ser líderes en materia de auditorías, un papel enorme. ¿Cómo valora nuestro sistema de control en comparación con otros?

R.- España está en un nivel razonablemente bueno, un paso sólo por detrás de países anglosajones como Inglaterra o Estados Unidos, que tienen legislaciones más fuertes. Creo que tenderemos hacia eso. Las empresas necesitan esa disciplina y los auditores, que realizamos una actividad regulada, también celebramos que las reglas sean cuanto más claras mejor. ¿Qué se pueden evitar por completo casos de corrupción, fallos empresariales o quiebras? No. Nunca. Las expectativas hay que fijarlas de manera realista y a veces, algunas situaciones son difíciles de evitar. 

P.- ¿Cuál es su principal deseo para este 2022 que hemos estrenado hace relativamente poco?

R.- Algo más de estabilidad social. La sociedad está un poco ‘tocada’.

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