¿Cómo conseguir una correcta gestión del talento de los profesionales de más de 50 años en tiempos de crisis? Con este objetivo nace Generación Savia, una iniciativa que desarrolla la Fundación Endesa en colaboración con la Fundación máshumano y que agrupa a cerca de 30.000 profesionales “senior” y 410 organizaciones. En conjunto, han desarrollado una guía con 8 claves estratégicas para fomentar que dichas personas puedan aportar todo su valor, conocimientos y experiencia.

El acto de presentación de esta Guía, de contenido estratégico y operativo, ha tenido lugar en un encuentro digital al que se han conectado empresarios, periodistas, responsables de RRHH y profesionales desempleados mayores de 50. El evento ha contado con la participación de Gloria Juste, directora de proyectos de la Fundación Endesa, Tomás Pereda, subdirector de la Fundación máshumano y en el marco del mismo, se ha desarrollado una mesa con expertos en la materia: José Miguel Roca, director de la Fundación Knowdle y coautor de la serie de informes sobre la gestión del talento sénior en las empresas del IBEX 35 de la Fundación Compromiso y Transparencia; Marcos González, presidente fundador y editor de Corresponsables, de su Fundación y del Observatorio de la Comunicación Responsable ‘Observarse’ y Jesús Castells, consultor de Estrategia, mentor de directivos, escritor, emprendedor, profesor e “Influencer” de Empleo & Emprendimiento.

El talento «senior», amenazado

Más de 1,2 millones de personas mayores de 50 años se encuentran en paro en España, según los datos de la última Encuesta de Población Activa (EPA). Este dato podría verse seriamente incrementado como consecuencia de la crisis actual. Se estima que unos 50.000 trabajadores “senior” se encuentran ya afectados por ERTE, lo que hace temer que el nivel de paro de este colectivo pudiese agravarse si no se lo protege, ya que esos ERTE podrían llegar a convertirse en despidos o jubilaciones forzadas.

Los reajustes empresariales siguen primando la edad frente a la cualificación profesional. Esto conduce a desaprovechar el talento de profesionales que poseen un elevado nivel de conocimientos, amplia experiencia en la gestión de crisis y que pueden estar perfectamente preparados para trabajar en entornos digitales, en contra de la creencia ampliamente extendida en la sociedad.

En palabras de Gloria Juste, directora de proyectos de Fundación Endesa, “Ante una crisis como la que actualmente estamos viviendo, y que golpea duramente a las empresas, el arte de gobernar y gestionar el talento requiere una mirada estratégica que preserve los pilares básicos de la organización, tanto para superar la situación actual como para asegurar después el proceso de recuperación y crecimiento”.

Según el subdirector de Fundación máshumano, Tomás Pereda “Todo ello requiere competir por el mejor talento disponible, del que una parte importante será “senior”. Por consiguiente, la gestión inteligente del talento senior debe convertirse en una variable estratégica en los planes de ajuste y reestructuración”.

Durante la mesa redonda, los expertos debatieron sobre la gestión del talento senior dentro de las compañías en épocas de crisis como la actual. Atendiendo a Jesús Castells, consultor de estrategia y mentor de directivos, “El talento senior tiene que formarse mientras está dentro de la compañía y mantenerse actualizado en las nuevas tecnologías. Por otro lado, nunca hay que dejar de trabajar la red de contactos y hacer networking, ya que es muy importante para volver a reincorporarse en el mercado de trabajo”.  Por su parte, José Miguel Roca, director de la Fundación Knowdle, en torno a la jubilación de los seniors “las empresas deberían preparar a sus empleados que se van a jubilar para que den el siguiente paso, para este cambio la legislación es muy importante”. Según Marcos González, presidente fundador y editor de Corresponsables y de su fundación, “Durante la pandemia el talento senior ha demostrado que se puede adaptar perfectamente a los cambios y en concreto, a los cambios tecnológicos. Y en referencia al relevante papel que juegan los medios de comunicación visibilizando esta realidad “tenemos que mostrar ejemplos de lo que aporta el talento senior a la sociedad”.

Ocho claves estratégicas y operativas para órganos de gobierno en tiempos de Covid-19

1 Demografía en la estrategia empresarial

España está cerca de convertirse es uno de los países con población más longeva del mundo, debido a las buenas condiciones de salud, que permiten a los ciudadanos alargar su vida laboral.

Este hecho, sumado a la baja natalidad, que dificulta un relevo generacional entre mayores y jóvenes, obliga a un replanteamiento de las estructuras de empleo dentro de las organizaciones.

Recomendación de la Guía: incluir en la agenda de los órganos de gobierno, y concretamente en la Comisión de Sostenibilidad, el asunto demográfico y su impacto empresarial.

2 Talento senior en la agenda de los órganos de gobierno

Los profesionales y líderes de una organización deben entender que la gestión del talento “senior” es estratégica; y lo harán en la medida que perciban un claro posicionamiento al respecto por parte de su Consejero Delegado.

Recomendación de la Guía: pedir a las empresas que hagan un diagnóstico de la situación de la pirámide de edad de los empleados y pongan en marcha medidas que impulsen los ratios de diversidad generacional. En estos planes se deberán incluir objetivos concretos y KPIs de seguimiento.

3 Cambio cultural para la diversidad generacional

Es muy común que algunas empresas y reclutadores de talento sigan discriminando por razón de edad, lo que afecta a aquellos profesionales mayores de 50 años.

Para acabar con dicha discriminación estereotipada, es necesario impulsar un proceso de gestión del cambio que supere una cultura basada en los prejuicios y estereotipos.

Recomendación de la Guía: sensibilizar a la organización del valor que aporta a la empresa la diversidad generacional.

4 Nuevos modelos de colaboración y carrera profesional

La crisis actual, ocasionada por el coronavirus, contiene una oportunidad para generalizar nuevos modelos de organización que solo algunas empresas llevan usando desde hace tiempo, tales como el trabajo en remoto, las nuevas formas de colaboración no convencionales y otras que pueden llegar en un futuro.

Recomendación de la guía: diseñar nuevas rutas de carrera profesional que respondan a las expectativas de los profesionales “senior” y analizar su posible encaje organizativo y legal (laboral y fiscal) para el desarrollo profesional del talento “senior” dentro de la compañía.

5 “Lifelong learning”: la formación permanente

No existe ninguna evidencia ni estudio que demuestre que los profesionales “senior” carecen de los conocimientos demandados por la economía digital, tanto en su dimensión técnica como en habilidades y actitudes; o bien, que no puedan reciclarse y adquirirlos con facilidad.

Recomendación de la Guía: poner en marcha planes de “reskilling”, “crosskilling” y “upskilling” en los que se identifique el conocimiento que es crítico para la organización. Incluir a los profesionales «senior» en los procesos de aprendizaje y reciclaje cuando sean necesarios, sin sesgos por razón de edad.

6 Robotización y equipos de trabajo

En paralelo a la automatización y a la inteligencia artificial, es positivo para las empresas apostar por mayor diversidad generacional, mayor riqueza y mayor rendimiento. Un equipo multigeneracional no es solo la coincidencia de profesionales de distintas generaciones en un mismo grupo, sino que implica también la creación y gestión consciente y específica de un equipo de estas características.

Recomendación de la Guía: aprendizaje y puesta en marcha del concepto de equipos intergeneracionales para la gestión de proyectos específicos o transversales como aceleradores de la transformación cultural post-pandemia.

7 Reestructuraciones con talento

La crisis sanitaria causada por el Covid-19 puede conducir a muchas organizaciones a reducir sus costes fijos y disminuir plantillas mediante bajas voluntarias y prejubilaciones. Sin embargo, en estas medidas se aplica un claro sesgo por edad, que no tiene por qué ser el correcto.

Recomendación de la Guía: introducción de nuevos criterios de elegibilidad en los planes de prejubilación (contribución profesional, conocimiento que se ha de preservar, etc.) que diluyan el factor de la edad como criterio esencial y que evite seguir reforzando los prejuicios sobre ella.

8 Marca empleadora para “seniors”

¿Qué tipo de lazo emocional y profesional se puede crear entre el profesional “senior” laboralmente desvinculado y su organización? ¿Se pueden encontrar fórmulas que posibiliten la continuidad de colaboración profesional entre ambas partes?

Recomendación de la Guía: identificar nuevas fórmulas de reducción de costes que permitan, por un lado, obtener el ahorro del coste laboral en la estructura fija y, por otro, crear la posibilidad de seguir manteniendo una vinculación con el profesional “senior” que satisfaga los intereses de ambas partes. Crear una estrategia de “senior employer branding” con el objetivo de atraer, desarrollar, potenciar y fidelizar el talento “senior “de alto valor profesional.