Las luchas intestinas por el poder de El Corte Inglés ya no son un secreto. Ni siquiera un secreto a voces. Son, directamente, voces. Voces en la mesa del consejo de su sede de Hermosilla 32, voces en los tribunales (cuatro demandas enfrentan a los herederos de la empresa) y voces en los medios españoles, que desde hace una semana hablan abiertamente de “guerra familiar“. Hasta la prensa rosa se hace eco ya de las disputas familiares de los herederos de Isidoro Álvarez.

El símbolo por antonomasia del desarrollo económico español del siglo XX se encuentra ante una encrucijada que hace a los expertos consultados temer incluso por su viabilidad a medio plazo.

Y aunque sea de lo que más se habla últimamente en los mentideros económicos de la capital, no es el futuro de la silla presidencial lo que más preocupa de El Corte Inglés a los analistas del sector. Cuánto continuará en el cargo Dimas Gimeno, el sobrino predilecto de Isidoro Álvarez y a quien otorgó la gestión, es la parte más folletinesca del dilema. No la más grave.

A sus 42 años, Gimeno tiene una posición muy debilitada. En la presidencia de El Corte Inglés desde agosto de 2013, dos días después del fallecimiento de su tío, se ha quedado sin apoyos en el consejo y todo apunta que no cumplirá ni cinco años en el cargo. Sus primas, Marta y Cristina, las hijas de Isidoro Álvarez, llevan tiempo maniobrando para forzar su dimisión y obtener el control de la empresa. En octubre de 2017, la pérdida de poder ejecutivo del presidente se hizo efectiva con el nombramiento de Víctor del Pozo y Jesús Nuño de la Rosa consejeros delegados de la compañía, ambos vinculados al grupo desde hace más de 25 años.

El problema que empieza por A

La batalla por el control de El Corte Inglés resolverá en las próximas semanas si finalmente Marta Álvarez sustituye a su primo Dimas Gimeno, pero eso no despejará los nubarrones de los que depende el futuro de este emblema empresarial español. Al margen de las manos que se hagan con el control societario, la verdadera incógnita está en qué plan tiene El Corte Inglés para reinventarse. Gimeno trabajó más de un año en un plan estratégico que nunca llegó a aprobarse, según ha podido saber El Independiente, por la oposición de la parte más veterana del consejo de administración.

En la última década, además de un cambio en su presidencia, el gigante ha sido víctima de una crisis económica y una revolución. En 2007, su año récord, la compañía registró ventas de unos 18.000 millones de euros con 382 millones en beneficio. En el último ejercicio, diez años después, sus ventas crecían un tibio 2% hasta los 15.505 millones de euros y el beneficio neto (el mejor en cinco años) era de 161,9.

El modelo de negocio ha envejecido. Y los analistas consultados no confían en que pueda pueda recuperar su poderío del pasado, por más que sus ventas estén creciendo por encima de la media del sector. Ni que remonte a cotas pasadas un beneficio que ha caído a la mitad. A no ser, claro, que se reinventara de forma profunda. Pero un giro estratégico verosímil precisa un comité de dirección fortalecido que reme en la misma dirección, algo con lo que El Corte Inglés no ha contado en sus últimos años. Y con tanta disputa interna, Del Pozo y De la Rosa están perdiendo un tiempo precioso para llevarlo a cabo.

Gimeno trabajó más de un año en un plan estratégico que nunca llegó a aprobarse

Muy pendiente de la disputa familiar está también Hamad Al Thani, el jeque catarí dueño del 10% de El Corte Inglés, por el que en 2015 pagó 1.000 millones de euros. Fue el primer accionista del consejo de administración ajeno a la familia. Entre sus condiciones para entrar en el capital del grupo estuvo poder activar el estudio de una eventual salida a bolsa que ayudaría a poner en orden el gobierno corporativo. Sin embargo, ese plan lleva bloqueado más de un año y muchos lo descartan. Que el jeque recupere o no su inversión, que en julio aumentará al 12,25% del accionariado, depende en parte de lo que tarden los accionistas mayoritarios en firmar la paz.

Los expertos más optimistas creen que todavía hay tiempo de reimpulsar este gigante del comercio que emplea en España a más de 91.000 personas. Tiene áreas de negocio que ya se han relanzado con éxito. A finales de 2013, El Corte Inglés se alió con el banco Santander, que controla desde entonces el 51% la financiera de la cadena de grandes almacenes. La alianza con el grupo que preside Ana Botín ha sido una de las grandes operaciones del grupo, cuya financiera es líder en España en créditos al consumo y le aporta más de 33 millones de euros sobre el beneficio total del grupo de 160 millones. Santander, por cierto, es junto a Bank of America y Goldman Sachs, uno de los bancos que en enero de este año permitieron a El Corte Inglés refinanciar su deuda de 3.650 millones de euros.

Pasar de un modelo basado en metros cuadrados de tienda a otro que compita con los gigantes del big data es la gran cuenta pendiente de El Corte Inglés. Su problema, y de gran parte del sector retail, empieza por ‘A’ de Amazon. A de algoritmo. En 2007, cuando El Corte Inglés batía su récord en España, el gigante del comercio electrónico mundial todavía vendía libros, música y poco más. Pero en estos años, Jeff Bezos se ha convertido en la persona más rica del mundo al tiempo que impulsaba un imperio mundial que está forzando a reinventarse a los clásicos del sector.

El Corte Inglés sigue siendo el líder europeo de grandes almacenes, pero ese es más que nunca un título envenenado. Los cierres masivos y las reestructuraciones que acaban en bancarrota han popularizado en EEUU la expresión Apocalipsis Retail, como titulaba recientemente The Wall Street Journal. Toys R Us ha sido la última de las grandes enseñas que en un tiempo parecieron invencibles en anunciar oficialmente su quiebra. Y no será la última. Credit Suisse estima que el 25% de los centros comerciales estadounidenses cerrará en menos de cinco años. Y la industria se está deteriorando más rápidamente de lo que hace un año se preveía.

El presidente, o presidenta, al que le toque liderar la transformación digital de El Corte Inglés tendrá una difícil tarea por delante. Es la rentabilidad de un modelo basado en las reglas del juego del siglo XX lo que está en cuestión en el XXI. De todas las divisiones de El Corte Inglés, la de los hipermercados es la que más sufrió en el último año (liderando la caída de sus ventas del 5,7%) por ser la más vulnerable a los cambios de los hábitos de consumo. Los centros comerciales de las afueras que daban caché a una población son símbolo de una época que ya pasó.

Los centros comerciales de las afueras que daban caché a una población son símbolo de una época que ya pasó

Por eso la gran incógnita no es el nombre que ocupe la silla, sino qué plan impulsará. Muchos de sus centros son deficitarios y difícilmente van a dejar de serlo, según fuentes conocedoras de la compañía, a medida que avanza la imparable compra online. Personalización y creación de experiencias como los espacios gourmet son dos de las claves de la nueva estrategia, pero reinventar cientos de miles de metros cuadrados requiere un plan integral más ambicioso que unos cuantos corner con encanto.

Las empresas comparables a El Corte Inglés de EEUU están cerrando muchos centros para adaptarse a un futuro del comercio en el que tener mucha superficie ha pasado de ser una ventaja a un un lastre si los centros no están ubicados en sitios especialmente céntricos. La cadena Macy’s empezaba el año anunciando el despido de 5.000 trabajadores y el cierre de 11 de sus centros. También anunció que cerraría más a medida que fueran venciendo los contratos de alquiler.

El Corte Inglés, sin embargo, no está cerrando centros. Para empezar, porque es su propio casero. Además, sigue siendo un poder especialmente simbólico en pequeñas ciudades donde en la época del boom parecía una buena idea abrir centros. Los acuerdos con las administraciones públicas que le permitieron la adquisición de muchos de aquellos terrenos frenan ahora los hipotéticos cierres de sus centros deficitarios.

Qué le pase a El Corte Inglés de una localidad es una cuestión central para cualquier ayuntamiento y autonomía afectada. Mantener abiertos centros deficitarios que lastren la viabilidad del grupo entero, sin embargo, es una cuestión central para la economía española.

El problema de fondo, en plena guerra de sucesión, es dónde quiere estar El Corte Inglés en 2025

¿Tiene sentido tener un centro abierto en Avilés o en Salamanca? ¿Debe internacionalizarse? ¿Puede deshacerse de más divisiones? ¿Y ajustar más la plantilla de sus servicios centrales? ¿Es viable asociarse con otros retailers a nivel europeo para hacer frente a Amazon? ¿O es más razonable llegar a acuerdos con la empresa de Jeff Bezos como centro asociado? En segundo plano mediático por la guerra de sucesión están las grandes preguntas.

Mientras sus herederos se disputan el poder y el dinero, a la empresa que Ramón Areces cedió a su sobrino Isidoro Álvarez y este a su vez a Dimas Gimeno, le urge un modelo que convenza a clientes, analistas y acreedores. El Corte Inglés atraviesa su momento más delicado. Y como pasara con los Borbones post Botswana, se percibe su debilidad en que el rey del comercio en España ha dejado de ser intocable para la prensa, aun siendo uno de sus mayores anunciantes. Solo falta que Netflix anuncie una serie, aunque lo propio sería que la produjera Amazon.