Muchas veces, cuando se habla de profesionalización en relación a las empresas familiares, se asume que es un proceso que implica contratar a profesionales ajenos a la familia para cubrir ciertas funciones.

Pero nada más lejos de la realidad: profesionalizar es asignar dichas funciones a los que estén más cualificados para desempeñarlas, sean miembros de la familia o no. Por lo tanto, la profesionalización no debe entenderse como un proceso que amenaza el trabajo de la familia en la empresa, sino como una necesidad surgida de la complejidad creciente del negocio, que precisa a la gente más preparada para ejecutar tareas más exigentes.

En una empresa familiar, esta necesidad afectará a tres niveles diferentes – gestión, gobierno de la empresa y propiedad- y se producirá en momentos distintos.

 Asignar funciones a los más cualificados, sean miembros de la familia o no.

Consideremos, para empezar, el nacimiento de una empresa. Este estadio requiere mucho esfuerzo del emprendedor, que estará muy pegado a la operación y todas las decisiones, a cualquier nivel, dependerán de él. Si el negocio consigue consolidarse, irá creciendo en tamaño y en complejidad. Con el tiempo, una gestión eficiente va a exigir que el emprendedor, si no quiere colapsar, delegue en gente especializada las funciones que la compañía requiera. Este es un momento importante, que no siempre es fácil para alguien acostumbrado a estar involucrado en todos los detalles de la organización. Pero suele ser un reto que, en mayor o menor medida, los empresarios superan con éxito.

En mi experiencia, este paso puede resultar más difícil para los hijos que estén trabajando en la empresa, si los designados para estos puestos de máxima responsabilidad no son ellos.Deberán entender muy bien la necesidad de la organización para aceptar de buen grado órdenes de terceros, ellos que han vivido tan intensamente este negocio que un día será suyo. De hecho, por este motivo, muchos procesos de profesionalización implican verdaderas crisis o incluso fracasan, máxime cuando hablamos de la contratación de directores generales externos.

Todo esto suele ocurrir más a menudo en empresas que van de primera a segunda generación. Superado este desafío, las siguientes generaciones ya han aprendido que la continuidad de la compañía pasa por tener a los mejores en los cargos de más responsabilidad y la figura del externo ya está asumida en la gestión.

Cosa distinta se produce cuando hablamos de profesionalizar el gobierno de la empresa. Porque, si nos referimos al gobierno, estamos hablando de poder. De ese poder que tiene la última palabra en aprobar la estrategia, las cuentas, los presupuestos, el nombramiento y la gestión del director general, etc.

El éxito de este tipo de profesionalización va a depender de la voluntad del emprendedor en un primer momento y, más tarde, de la de sus sucesores.

Cuando estamos en una empresa familiar de primera generación, no siempre es fácil para el fundador compartir información. Todavía es más complicado compartir la toma de decisiones. Está demasiado acostumbrado a disponer él solo de todos los datos y decidir sin dar explicaciones a nadie. Sin embargo, con la creciente complejidad del mercado y de la compañía, acaba entendiendo la importancia de poder contrastar con otros, normalmente los hijos y quizás algún externo, los temas trascendentes de la organización.

Este sería el primer paso hacia la profesionalización del gobierno: un consejo consultivo, en el que el emprendedor comparte la información, pero no la toma de decisiones. Si el sistema le es útil, con el tiempo dará un paso más y compartirá también el poder dando voto al consejo, que funcionará entonces como un verdadero consejo de administración.

¿Podemos hablar ya de un gobierno profesionalizado? Todavía no. Este paso suele corresponder a los sucesores, que deberán desvincularse de la necesidad de tener un asiento en el consejo. Recordemos que las decisiones que allí se toman son de especial trascendencia para el negocio. No es función de este consejo defender los intereses particulares de los accionistas que, idealmente, deberán disponer para ello de otros foros. Por lo tanto, tendrán que desempeñar los cargos de consejeros aquellos que más preparados estén para tomar las decisiones más adecuadas para la empresa. Así, solo los miembros de la familia más cualificados deberán formar parte de este órgano de gobierno, incorporando también consejeros independientes cuya objetividad y experiencia será de gran ayuda para una toma de decisiones profesionalizada.

Démonos cuenta, con lo visto, de que la profesionalización del gobierno de una empresa familiar tiene unas fases que dependen, básicamente, de la preparación y voluntad de los familiares. Por nuestra experiencia, intentar forzar los ritmos es garantía de fracaso.

El tercer nivel de profesionalización es el de la propiedad. Si la empresa familiar trasciende de generación en generación, la familia crece y la propiedad se diluye. Es complicado que todos sus miembros puedan sentirse escuchados y mantengan el interés en continuar siendo accionistas. Una forma de contrarrestar esta tendencia, de poder tomar de forma eficiente decisiones que tengan que ver con la propiedad y de mantener el sentido de pertenencia, es la creación de un consejo de familia. Este órgano, dependiendo de su madurez, puede ser meramente informativo y aglutinador de la familia propietaria, o puede también tomar decisiones patrimoniales. Sin embargo, para que sea funcional, se recomienda que el número máximo de miembros esté entre siete y nueve. Profesionalizar la propiedad es lograr que aquellos que representen al resto de accionistas familiares tengan la formación adecuada para entender la información empresarial de que dispongan y puedan tomar las decisiones más adecuadas desde el punto de vista patrimonial.

Como conclusión y retomando el objeto de este artículo, profesionalizar una empresa familiar no es solo fruto del deseo. Implica que los miembros de la familia sean conscientes de los retos que la compañía debe afrontar y se preparen de forma adecuada para aportar la máxima calidad desde donde decidan participar.


Yolanda Mora
Asociada Senior de Empresa Familiar en Vaciero