Casi siempre, cuando hablamos de empresa y familia, surge un elevado número de opiniones a favor o en contra, en función de la propia experiencia o de las anécdotas que medios, amigos y conocidos transmiten sobre familias empresarias que conocen.

Con independencia de la opinión que cada uno tenga sobre las ventajas o inconvenientes de pertenecer a una empresa familiar, nadie duda de su importancia en la economía mundial. En España, según el Instituto de Empresa Familiar, el 89% del total de las empresas son familiares, generan el 67% del empleo privado y representan el 57% del PIB.

Ahora bien, ¿En qué son diferentes las empresas familiares del resto de compañías en las que la propiedad, el gobierno o la gestión no están controladas por una o más familias?

Existen multitud de estudios que pretenden dar respuesta a esta pregunta, pero, en mi criterio, la principal diferencia es que los socios familiares están vinculados por algo más que por los meros intereses económicos.

¿Pero, cuáles son esos intereses? Básicamente, me gustaría destacar dos: el afecto que, con sus momentos de crisis, comparten todos los componentes de una misma familia y la vocación de continuidad de la mayoría de los fundadores que, después de años de esfuerzo y sacrificio, han conseguido que su proyecto empresarial se consolide y tenga éxito. Y es precisamente en este momento cuando puede tener sentido hablar de protocolo familiar.

El protocolo familiar es el resultado de un proceso de reflexión que debe ayudar a las familias empresarias a planificar el futuro en un contexto de orden, rigor y justicia, no sólo para los miembros de la siguiente generación, sino para la propia empresa y para todos los profesionales y trabajadores que están vinculados con ella.

Pero el protocolo es algo más que un proceso de reflexión. En este sentido, cuando hablamos de protocolo, no tenemos que olvidar que el resultado del proceso debe concluir con la firma de un contrato marco en el que se regula una pluralidad de contenidos sobre los que las familias empresarias, más tarde o más temprano, deben tomar decisiones si realmente tienen vocación de continuidad.

Llegados a este punto, creo que podemos sacar otra conclusión: los protocolos familiares sólo tienen sentido cuando una familia empresaria quiere apostar por la continuidad del legado creado por la generación anterior. Si éste no es su caso, el desarrollo del protocolo no es lo más adecuado, existiendo otros mecanismos que pueden ser de utilidad para facilitar la difícil decisión de la venta o cese de la actividad de su empresa.

Ahora bien, no siempre es fácil tener una posición definida sobre si se debe continuar. Es más, a veces, el tomar la decisión a la ligera puede generar un conjunto de reacciones en cadena, en las que el desgaste de todas las personas afectadas puede llegar a ser devastador. Este es precisamente el motivo por el que, cada vez que una familia me plantea desarrollar su protocolo familiar, soy partidario de definir, antes de iniciar el trabajo, dos temas fundamentales.

El primero, es acordar con el cliente quiénes van a intervenir y el segundo, facilitar a toda la posibilidad de que, previamente, consensúen lo que podríamos llamar su plan estratégico familiar.

El primer aspecto es clave: aquellos protocolos en los que sólo intervienen los fundadores o la generación que controla la propiedad, con la idea de que sus hijos firmen un documento con el que no se sienten vinculados, no son muy efectivos. En el mejor de los casos, si la figura paterna o materna tiene la autoridad que habitualmente le confiere su posición, su voluntad sólo se suele respetar mientras esté al frente de la compañía.

Mi recomendación es que, en función de la estructura de la familia (número de miembros, generaciones vinculadas con la actividad empresarial, edades etc.), se defina entre el cliente y el consultor un equipo de trabajo en el que estén representadas la totalidad de las ramas familiar y las distintas posiciones que se pueden ocupar en la interacción de la empresa, la familia y la propiedad. En este sentido, les recomiendo que hagan la siguiente reflexión: gran parte de las normas que la familia va a fijar se van a implementar entre los miembros de la siguiente generación; ¿Tiene sentido no contar con ellos en su diseño?

En mi opinión, es necesario que ambas partes, cliente y consultor, acepten y se pongan de acuerdo sobre este tema, adaptándose a las particulares circunstancias de cada caso.

Respecto al segundo aspecto que he mencionado como prioritario, el plan estratégico familiar, les planteo la siguiente pregunta: ¿Es lógico pagar a un consultor, convocar reuniones maratónicas, redactar, revisar y corregir varios borradores de lo que terminará siendo un contrato, sin previamente haber verificado que hay un nivel de acuerdo lo suficientemente aceptable, sobre los temas que hoy amenazan la continuidad de nuestra empresa familiar?

Mi posición sobre este tema es clara. A lo largo de los más de veinte años que llevo asesorando a familias empresarias de Europa y Latinoamérica, los proyectos que se han implementado con éxito son aquellos en los que familia y consultor le han dedicado el tiempo suficiente a la elaboración del plan estratégico familiar, como paso previo a la redacción de las normas que se incluirán en el protocolo.

Los temas que se deben abordar en esta parte del proceso de consultoría son precisamente los que motivan que una familia decida buscar asesoramiento externo y, en este sentido, suele ser habitual que para cada miembro de la familia o para cada generación, no tengan por qué ser necesariamente los mismos.

A continuación, les enuncio algunos de los más habituales, si bien puede haber otros: sucesión, definición del liderazgo entre hermanos o primos, retribución, reparto de la propiedad en la siguiente generación, profesionalización, gobierno corporativo, accionistas activos frente a pasivos, liquidez del accionista frente a necesidades financieras de la compañía, incorporación de la siguiente generación, etc.

Ponerse de acuerdo sobre lo que realmente nos preocupa hoy a todos, valorar distintos escenarios y tomar una decisión, conociendo y asumiendo sus ventajas e inconvenientes es, en mi criterio, la única forma de crear unos pilares sólidos sobre los que construir nuestro acuerdo.

En este sentido, algunos clientes me han comentado que su plan estratégico familiar ha sido la parte que les ha resultado más exigente de un proceso de consultoría y no les falta razón. Aprobar un plan estratégico familiar supone tomar una decisión sobre temas que nunca antes se habían abordado de una forma abierta y directa, pero sobre los que todos los implicados eran conscientes de que no había una posición única.

A partir de aquí, el trabajo de consultoría se debe centrar en aterrizar en un documento contractual, de forma clara y comprensible, todos los temas que se han ido aprobando, además de incorporar otros que probablemente, con el paso del tiempo, pueden generar nuevas crisis en la relación familia – empresa y que están muy condicionados por el ciclo de vida de las personas, la empresa y el propio mercado.

Imagino que, si han llegado hasta aquí, se estarán preguntando: ¿Y después del protocolo qué? Esto es algo que abordaremos en otra ocasión. Simplemente les adelanto dos ideas: la primera, es que se debería iniciar una nueva etapa, en la que las personas y los compromisos asumidos se deben poner a prueba y la segunda, es la necesidad de implementarlos jurídicamente, con la finalidad de que los contenidos pactados sean fuente de obligación entre las partes, la compañía y, si es posible, el mercado.

Mario de Gandarillas Martos

Socio de Empresa Familiar de Vaciero