Michael O’Leary es un personaje particular. Tan exagerado en sus formas, estrambótico incluso, al consejero delegado de Ryanair a veces no se le toma en serio. El máximo ejecutivo de la mayor aerolínea europea lleva tiempo alertando de un baño de sangre en el sector, augurando que un buen puñado de aerolíneas europeas estaban condenadas a desaparecer o a ser absorbidas, y que era sólo cuestión de tiempo que se iniciara una oleada de quiebras.

Sus malos augurios tienen parte de impostura, de spot promocional de su propia compañía. Y es que el consejero delegado de Ryanair insiste en que casi todos los males de sus rivales -los actuales y los que vaticina para el futuro- tienen origen en su vano intento de competir con la propia Ryanair asumiendo riesgos imposibles. No es para tanto, claro; aunque es cierto que el gigante del bajo coste marca tendencia y los competidores tratan de batirse unos a otros por imitación al líder (a pesar de que se haya hecho evidente en las últimas semanas sus problemas operativos, que le han llevado a cancelar hasta 20.000 vuelos).

“Es como los malos telepredicadores que vaticinan el fin del mundo: alguna vez acertarán”, dice con media sonrisa un directivo de uno de los competidores directos de Ryanair. Y después de años y años anticipando que “en unos años” comenzaría un reguero de quiebras de aerolíneas en Europa, algunos creen que O’Leary al final ha acertado.

En los últimos meses tres grandes caídas han sacudido la aviación comercial continental. Primero fue el antiguo tótem del sector Alitalia, le siguió la low cost alemana Air Berlin y esta misma semana ha completado la terna la británica Monarch Airlines. Cada una con su intrahistoria y particularidades que les han conducido a la quiebra, pero sus problemas tienen origen común en cómo ha evolucionado en los últimos años el negocio.

Selección natural

Todas ellas arrastraban problemas financieros desde hace tiempo, con intentos continuos de reinventar su modelo de negocio, con nuevos socios salvadores (el grupo Etihad Airways era accionista significativo tanto en Alitalia como en Air Berlin) que finalmente se han cansado de realizar inyecciones millonarias en compañías que no conseguían enderezar el rumbo.

Y aunque los problemas venían de lejos, es ahora cuando se han hecho insalvables, según coinciden varias fuentes del sector, como consecuencia de años en el que el sector ha entrado de lleno en una espiral temible. La aviación europea se ha embarcado en una competencia hiperagresiva por el tirón de las grandes low cost, que ha hecho que la guerra de precios sea la guía de peso en la política comercial y que las compañías hayan disparado su oferta de vuelos para ganar cuota de mercado aun a costa de rentabilidades ya peligrosamente ajustadas.

“Con el petróleo a 30 dólares, como ha estado, no hay aerolínea que quiebre. Pero cuando sube…”

“En circunstancias normales, estas compañías habrían quebrado antes”, dice un ejecutivo que ha pasado en las últimas dos décadas por varias compañías aéreas que operan en el mercado español. Pero es que las circunstancias no eran normales, los bajos precios del petróleo, y consiguientemente del combustible (el principal coste para una aerolínea), son los que han permitido a las compañías lanzar nuevas rutas, ampliar frecuencias en las conexiones ya existentes, y hacerlo con precios agresivos. Y en los casos más extremos el petróleo barato hacía posible que siguieran volando.

“Con el petróleo 30 dólares por barril, como ha llegado a estar, no hay compañía aérea que quiebre”, sostiene un directivo del sector. “Pero cuando sube ese precio empieza la selección natural en el sector. Las compañías con una estructura de costes sana, lo aguantan. Las que no la tienen, rápidamente se ven con el agua al cuello”. En las últimas semanas el barril Brent, el de referencia en Europa, ha estado rondando los 60 dólares (aún lejos de las antiguas cotas de los 100 dólares, habituales antes de 2015). La factura del combustible representa de media cerca de un tercio de los costes operativos totales de la mayoría de aerolíneas.

“Las compañías aéreas no están teniendo fácil trasladar la subida del combustible al precio del billete. El aéreo es un sector muy sensible a la tarifa final, sobre todo en el escenario de alta competencia actual”, sostiene Vicente Segura, socio de consultoría responsable sector Transporte de Deloitte. Y si no se traslada a precio que paga el pasajero o se consigue compensar mayores eficiencias o se asume castigando la rentabilidad del negocio. Y no todos los grupos aéreos están en condiciones de encajarlo.

Cuestión de tamaño

Los vaivenes del petróleo y su impacto en las cuentas, aún relevantes, son un factor más de los que contribuyen a los problemas de algunas aerolíneas. Y algunos expertos incluso apuntan que no se trataría del más importante.  “En aviación la rentabilidad es muy ajustada. Para ser más rentable las compañías deben ganar tamaño y se busca la concentración de empresas para ganar escala”, explica Segura. “Es crucial”.

Las compañías aéreas, como las de cualquier otro sector –que especialmente en éste con rendimientos por pasajero y kilómetro por lo general reducidos-, necesitan una estructura de costes ajustada. Y una vez conseguida, según los expertos, se necesita un modelo de negocio diferencial (Norwegian tiene un posicionamiento claro en el norte de Europa y ahora cada vez más en el largo recorrido con precios bajos; Wizzair tiene una potencia presencia en el centro y este del continente; Volotea está consiguiendo crecer en una nueva generación de vuelos regionales…) y/o también tener tamaño.

“La consolidación continuará. Aún quedan aerolíneas pequeñas y otras tradicionales que no se han adecuado al nuevo mercado”, dicen desde Deloitte

Los gigantes del bajo coste Ryanair e easyJet son los que llevan revolucionando el sector más de una década, sobre todo, la primera. La compañía irlandesa ha conseguido ya convertirse en la mayor aerolínea del continente por número de pasajeros, el año pasado fueron 117 millones de viajeros, y además es el gran ariete que tira los precios a la baja y arrastra a sus rivales en todos los grandes mercados.

Tres grandes grupos aéreos han crecido sobre la base de las antiguas compañías tradicionales. IAG surgió de la unión de Iberia y British Airways, y también integra a Vueling,  Aer Lingus y Level. El grupo Lufthansa tiene bajo su paraguas varias compañías potentes cada una en su mercado y volcadas en diferentes nichos de negocio (Lufthansa, Swiss, Austrian, Eurowings y Brussels Airlines…), igual de Air France-KLM (Air France, KLM, Transavia, Hop!, la recién creada Joon…)

Los tres grandes grupos integrados por antiguas compañías de bandera han emprendido procesos de reestructuración que han ajustado sus costes para acercarlos –unos mejor que otros- a los de sus rivales del bajo coste. Y también han lanzado sus propias aerolíneas de bajo coste para competir directamente con ellas, al tiempo que empiezan a introducirse en el low cost de largo recorrido (IAG con Level, Air France con Joon…), entre otras iniciativas.

“La consolidación va a continuar en los próximos años”, augura el consultor de Deloitte. “Aún quedan compañías aéreas pequeñas y también compañías tradicionales que no han completado el proceso de adecuación a las nuevas condiciones de mercado”. Una consolidación que se hará tanto con fusiones de aerolíneas, con absorciones… y con nuevas quiebras.

Ryanair cree que la sangría continuará. Y su jefe O’Leary insiste cada vez que tiene ocasión en que el futuro de la aviación europea pasa por que en cinco años sólo quedan cuatro o cinco grandes grupos aéreos. “Ryanair, Lufthansa, Air France-KLM, IAG y, posiblemente, easyJet”, ha dicho varias veces en los últimos meses. Telepredicador o no, está por ver si con esto también acierta.