La actualidad ha llevado estos días prepotentemente en primera pagína a Perú y al fallido golpe de estado del ya expresidente Pedro Castillo. Castillo comenzó su presidencia aclamado por las plazas como el hombre humilde del pueblo que venía a representar los pobres, la gente humilde, los que nunca habían gobernado el país. Sin embargo, ha acabado entre rejas después de un plan, un autogolpe de estado absurdo e infame que duró tres horas. Todos nos acordamos que este maestro de escuela rural, fue a votar a caballo y supo aprovechar la crisis política para ganar las elecciones presidenciales de 2021. Su historia política probablemente acabó este miércoles en una comisaría de Lima donde le retrataron con imágenes de santos y virgenes en una mesita, leyendo una revista.

En este contexto tan convulso, no puede ser de más actualidad mi entrevista de hoy. Mi protagonista es un hombre y líder sencillamente excepcional. Créanme que no es una frase hecha. Si les digo que Carlos Añaños comenzó su carrera profesional hace ya 35 años y que lo hizo en el negocio de su familia, muchos seguirán pensando que su historia no es diferente a la de muchos otros emprendedores, de entre cuantos en el mundo lo han sido, a lo largo de la historia.

El relato varía, sin embargo, si les explico que AJE GROUP, que así se llama esta empresa, se remonta a la región peruana de Ayacucho. Perú fue devastada desde 1968 por el terrorismo de sendero luminoso, provocando la salida de los principales proveedores de bebidas y de casi todas las multinacionales del país. Fue entonces cuando la familia Añaños comenzó a producir bebidas gaseosas bajo la marca Kola Real a partir de una bebida con sabor a naranja. En un país salpicados por muertos y terror, superando todo tipo de dificultades, tanto financieras como de la inseguridad que suponía desenvolver una actividad comercial en medio de bombas, asesinatos y secuestros, esta familia muy humilde consiguió lo inesperado, democratizar el consumo. Es algo de lo que tanto hablamos en estos meses de grave crisis económica e inflación estratosférica. Ello si lo consiguieron y su ejemplo está siendo muy estudiado.
Felizmente, con tesón y años de trabajo que abarcaban jornadas completas de 24 horas al día y siete días a la semana de no descansar ni un instante, AJE GROUP se convirtió en todo un referente mundial.

Los números de la firma son alucinantes: presencia en 27 países, más de 1.560.000 puntos de venta, 120 centros propios, además de los de sus socios estratégicos y los de los distribuidores locales. A nivel de producción, la empresa tiene 32 plantas de producción, 24 en América, 6 en Asia y 2 en África.

Carlos Añaños, Ingeniero Industrial, Hijo de Eduardo Añaños y Mirta Jerí, quienes tenían una pequeña chacra en donde creció junto a sus 4 hermanos y una hermana. Desde el principio ha sido clave para la expansión internacional de la firma decidiendo, en los ‘90, basar su vida en Madrid, de donde se ha ocupado de la expansión internacional.

Hoy, Carlos Añaños, después de dejar la dirección de la empresa, ha emprendido otros muchos proyectos, todos ellos exitosos, al margen de la empresa familiar. Hombre inquieto, una de cuyas mayores aspiraciones es, hoy día, servir a su país como referente empresarial, explica su modelo de gestión y las claves que le han permitido llegar a ser un referente de liderazgo en América Latina y en todo el mundo.

Buenos días señor Añaños, menudas horas está pasando su país. Alucinante como ha acabado la presidencia del Presidente Pedro Castillo. Un presidente que llegó al gobierno representando el malestar de un entero país, especialmente de las clases más pobres y que, sin embargo, ha sido totalmente incapaz de gobernar y ha dejado el país en un caos político e institucional sin precedentes y en una crisis económica terrible.

Pregunta: ¿Cómo valora lo que ha pasado este miércoles y qué se puede esperar ahora después de este golpe de estado fallido que, en realidad, se ha revelado un auténtico autogolpe de estado?

En Perú hay que rescatar la democracia y que gane por encima de este ataque

Respuesta: El miércoles hemos vivido un momento muy intenso y espero que sea el último capítulo, ojalá, de la vida política de alguien que ha intentado romper la institucionalidad de un entero país. Felizmente ganó la democracia y felizmente las instituciones del estado se pusieron a favor de la democracia, para salvar la democracia. El golpe del presidente Castillo no tuvo éxito porqué le dieron la espalda sus ministros, los militares, la prensa y todas las instituciones. En Perú hay que rescatar la democracia y que gane por encima de este ataque.

Lo que ha pasado es un hecho muy triste. Perú y los peruanos no se merecían pasar por esta situación tan dolorosa. Es un golpe fallido y Perú ha demostrado ser más fuerte de un intento que no tiene nombre. Ahora hay que ser optimistas y recuperar la calma.

P: Señor Añaños, después de lo que ha pasado, la nueva presidenta de Perú, Dina Boluarte ha inaugurado su mandato con un llamamiento a la unidad. Boluarte, quien fue vicepresidenta del Gobierno de Pedro Castillo, reconoció que su tarea «quizá no va a ser fácil». ¿Qué valoración hace de lo que pueda pasar en el próximo futuro en su país?

R: Mi deseo es que a la Presidenta actual le vaya bien y que su gabinete se centre en las necesidades del país y de todos los peruanos. Su gabinete debe centrarse en recuperar la confianza del pueblo, es lo más importante en este momento.

P: Dejando de la lado lo ocurrido este miércoles. Hablamos de usted y del milagro económico que ha representado el grupo empresarial de su familia. Me gustaría pedirle que explicara al gran público cómo comienza su proyecto empresarial, la historia de AJE GROUP, que es tanto como decir su historia y la de su familia, y qué papel juega el departamento de Ayacucho y qué importancia tiene para su país, para Perú.

Sufrimos el azote del terrorismo, con setenta mil muertos y vimos en un año una inflación de un 7.000 por ciento

R: Soy natural de San Miguel de Ayacucho, donde nací en 1966. Con mi familia viví en Perú situaciones muy intensas, desde mi nacimiento. Vivimos bajo un gobierno muy complejo, el de Velasco Alvarado, que estatizó muchas tierras, que sólo a finales de los años setenta pudieron recuperar en parte, unas cuarenta hectáreas, mis padres. Apenas empezamos a trabajar, dos años después, llegó el fenómeno del terrorismo. Provengo de un pueblo en el que vivimos y trabajamos en una suerte de montaña rusa, con altibajos de emociones, de crisis y de situaciones muy difíciles. En medio de todo ello tuve la suerte de fundar AJE GROUP, una empresa de bebidas peruana que, para quien no nos conozca, compite con Coca Cola o con Pepsi Cola. Sufrimos el azote del terrorismo, con setenta mil muertos y vimos en un año una inflación de un 7.000 por ciento. Era una época en la que padecíamos secuestros, asaltos, bombas, explosiones, asesinatos o chantajes. Unas situaciones tremendamente complicadas. Mis padres lo habían perdido todo y gracias a la unión de la familia, trabajando veinticuatro horas al día, los siete días de la semana, fuimos creciendo muy poco a poco. Luego empezamos con un negocio familiar de apenas treinta mil dólares, de los cuales veintitrés mil fueron en concepto de la hipoteca de la casa de mi padre y los otros siete mil de la venta de un tractor. Es, por tanto, un negocio que empieza de cero, en un contexto dificilísimo, y gracias al trabajo y a la visión de los que estábamos y hemos tenido la suerte de dirigir la compañía fuimos creciendo. Hoy estamos en 27 países y creamos veinte mil puestos de trabajo, entre directos e indirectos. Efectuamos operaciones en Asia, África y América, principalmente. Lo he explicado de una forma corta.

P: Corta, pero es increíble que compita con empresas como Pepsi o Coca Cola, parece una lucha de David contra Goliat. ¿Cuáles han sido las claves del éxito de AJE GROUP? ¿Cómo se llega a un nivel tan extraordinario, compitiendo con enormes multinacionales, partiendo de una pequeña empresa que inicialmente arranca con 30.000 euros?

R: Seré disruptivo. Un factor clave de éxito es, justamente, no haber tenido recursos. No nos podíamos permitir el lujo de fracasar. No teníamos ‘plan B’. Al no tenerlo, tienes un solo camino, un solo plan, que lo tienes que hacer exitoso sí o sí. Si me repreguntas acerca de cuál hubiese sido mi ‘plan B’, no sabría qué responderte. Las crisis, pese a que son duras y aprietan los estómagos, enseñan mucho. Mira de dónde salen los grandes futbolistas, o los grandes emprendedores en el mundo. Steve Jobs, Bill Gates… podemos hablar de quien quieras. Las crisis, si lo vemos con esta apertura mental, nos dejan grandes mensajes, grandes aprendizajes y grandes oportunidades. Por eso digo, con gusto, que he tenido la suerte de ser obrero, vendedor, conductor y camionero. Todo me enseñó a ser mejor persona y a crecer.

P: ¿Cómo se gestiona el éxito?

R: No hay que despegar los pies de la tierra. Hasta hace quince años yo volaba en turista. Los vendedores de maquinaria y zumo, que eran proveedores míos, volaban todos en clase preferente y yo lo hacía en turista. No perder tus orígenes, tus fundamentos y tu modelo de negocio, te ayuda a no salir de estereotipo y de tus valores fundamentales. Recurro siempre en este punto a un gran mensaje de mi madre que es el ‘modelaje’. No podíamos gestionar una empresa en la que decíamos que vendíamos a precio justo siendo derrochadores nosotros. Hubiera sido incoherente. El mensaje verbal tenía que ser coherente con el físico. Yo no podía ser incoherente con los principios y los valores de la compañía. Dar el ejemplo es sin duda una de las claves de nuestro éxito y del éxito de todos los grandes líderes políticos y empresariales.

P: ¿Cómo ha sido percibido en tu país, en Perú, el éxito de tu empresa?

R: Depende de quién lo vea. Nuestros competidores nos odian, no nos quieren, pero la gente sí quiere el proyecto. La gente busca y admira el éxito de la gente, sobre todo cuando muchos de ellos van a beneficiarse de los atributos y de la propuesta valor del producto que tú ofreces. Ahí, tus aliados son tus consumidores. Desde ese punto de vista hay mucha gente que nos tiene cariño porque es un modelo en el que vendemos una gaseosa, una bebida, a precio justo. Cuando vives en un país en el que muchos carecen de recursos y en el que la gente no tiene mucho dinero, el que tengan una bebida buena a un precio accesible es aplaudido y es valorado.

P: Ofréceme una foto de Perú. A los ojos de los que hemos tenido la suerte de visitarlo es un país maravilloso. Todo el mundo conoce, por ejemplo, su espectacular gastronomía que está muy de moda en España y en Madrid en el momento presente. Es la comida más apreciada en todo el mundo, de hecho, con un enorme abanico de grandes cocineros. Pero en sentido amplio, ¿cómo es Perú?

Perú es maravilloso y Ayacucho es un libro abierto con más de veinte mil años ya que aún nos toca por contar

R: Te lo voy a resumir. Hace poco más de tres semanas, Perú ganó tres galardones importantes; como destino turístico, como mejor destino culinario y como mejor destino cultural. Eso es Perú. Muchos no saben que el primer hombre que vivió desde Canadá hasta la Argentina era peruano. Un ayacuchano que vivió hace más de veinte mil años. Gracias a este hombre, Perú puede llamarse un país de cultura milenaria. En Perú domesticamos la semilla de la ‘papa’ hace doce mil años, esta patata que es básica en la alimentación del planeta, por no hablar del maíz o la quinoa. Perú es maravilloso y Ayacucho es un libro abierto con más de veinte mil años ya que aún nos toca por contar. Eso es Perú para mí.

P: Hablemos ahora un poco de política. En los siete países principales de Latinoamérica hay, en este momento, gobiernos de izquierdas. Bueno, con lo que ha pasado este miércoles en tu país, ya veremos que ocurre. Lo que es cierto es que ha habido un cambio radical en los últimos años. ¿Cuáles han sido las razones de ello? ¿El ‘gap’ entre pobres y ricos? Porque ese ‘gap’ parece que se va acrecentando.

R: Es un asunto largo. Desde mi punto de vista, hoy estamos siendo gobernados, en muchos países, y hasta hace pocas horas también en Perú, por un modelo de extrema izquierda que, en mi opinión, no tiene una visión clara de lo que se necesita. Tenemos un ingreso per cápita, más o menos, de unos seis mil quinientos dólares por persona al año. En Madrid, hablamos de unos cuarenta mil dólares por persona al año. Yo preguntaría a nuestros dirigentes, no ya de Perú sino de toda América Latina cómo vamos a hacer para ir desde esos seis mil quinientos hasta los cuarenta mil dólares. Esa es la primera pregunta.

En Perú no necesitamos discutir de política, sino que necesitamos comenzar a discutir cómo gestionamos

No es un tema de lucha de clases, o de pobres y ricos o de altos y bajos, es un tema de visión. Hemos sufrido una pandemia dura que le ha costado la vida a millones de personas, y yo me pregunto, ¿qué curó la pandemia? ¿Los chamanes o la ciencia? Y si es la ciencia, cómo se logra esta, ¿con dinero o sin dinero? Si quiero hacer un plan para mejorar la vida de los peruanos, de los latinoamericanos, lo que debo es hacer un plan para ver cómo puedo subir desde esos seis mil a los cuarenta mil dólares per cápita; es muy fácil e hacer y a la vez muy difícil. Se llama, desde mi punto de vista, confianza. Si hay confianza hay inversión, si hay inversión hay empresa, si hay empresa hay empleo y si hay empleo hay salario y hay consumo, y si hay consumo se genera un recurso de lo que nosotros llamamos de un sesenta o un sesenta y cinco por ciento. Esos son los recursos que se usan para curar, educar y para funcionar como Estado. Si no entendemos que ese círculo virtuoso se produce por el desarrollo y el fortalecimiento de una clase emprendedora, empresarios pequeños, medianos y grandes, estaremos siempre viendo un proceso de discusión política. Y en Perú no necesitamos discutir de política, sino que necesitamos comenzar a discutir cómo gestionamos.

P: Si observamos el panorama, de Argentina a Brasil o en el propio Perú, esta brecha entre ricos y pobres cada vez es mayor. Incluso en países como España. ¿Por qué es tan complicado en determinados países promover ese cambio radical para elevar el nivel de renta de los que menos tienen? Siempre parece que pueden acometerse las reformas oportunas, pero cuando se está en ello, de repente, se cae constantemente en los populismos, de izquierdas o de derechas.

R: Estoy de acuerdo. He visto un análisis de España comparativamente con Noruega. Al final, la respuesta es simple, la clave está en la gestión. La clave está en cómo se gestionan y cómo se manejan las cosas. En los países emergentes tenemos un gran problema y es que mucha gente no tiene la preparación ni los conocimientos adecuados, y pretende vender un modelo de negocio que esté basado en distribuir una riqueza que no existe, que es supuestamente de la gente que tiene dinero. Es un discurso muy bonito, le quito al que tiene y te lo doy. Y a veces muchos les creen, pero les están mintiendo. Tenemos que salir de esa mentira populista a través del conocimiento de la gente, de su educación y convencerle que lo que hay que mejorar es la gestión. Perú no tiene un problema de dinero o de recursos, no tiene un problema de futuro, tiene un problema de gestión. La deuda sobre el PIB es de un treinta por ciento y tenemos ochenta mil millones en reservas. Tenemos las reservas más grandes del mundo de litio y también tenemos reservas de gas, además de millones de hectáreas y la posibilidad de convertirnos en el pulmón de alimentación del mundo. Contamos con minas y cobre y podríamos ser la gran reserva para los coches eléctricos que usan ya millones de personas en el mundo. Sin embargo, hay unas personas que nos llevan a una discusión política en la que dicen que ese dinero, que en el fondo no existe porque primero hay que invertirlo para que exista, se lo va a llevar la gente. Quieren convertir esto en una piñata que se rompa y nos inunde de golosinas para que luego, por la noche, suframos una indigestión. Lo que hay que hacer es que las empresas inviertan más y se desarrollen más para dar un empleo digno a todos los peruanos y a todos los latinos.

P: ¿Eso puede llegar a ocurrir? ¿Podrán apostar los peruanos por un modelo de gobierno que se base únicamente en la gestión?

R: No pierdo la esperanza. Hoy vivimos una especie de catarsis en la que, los de extrema izquierda que están, mejor dicho, estaban dirigiendo al Perú están demostrando su total desconocimiento e incapacidad para gobernar y los que están pagando los platos rotos son las gentes que menos tienen. Si no se toman decisiones técnicas y profesionales la inflación nos va a comer y el incremento de costes nos va a comer, y los salarios no van a aumentar. Los sueldos, en soles, son parecidos a los de hace tres años. La inflación, los costes de importación, los costes añadidos que han surgido por la situación del tablero geopolítico mundial han tenido una repercusión mucho más alta en Perú. Esa repercusión llega, directamente, al bolsillo de los que menos tienen.

En Madrid se hacen las cosas bien, y en Cataluña no

P: Háblame de por qué te has establecido en Madrid, Carlos.

R: Llegué a Madrid después de un análisis profundo. Viví en México y tomamos a una empresa consultora para que nos hiciera un análisis de los Estados más eficientes y amigables en Europa desde el punto de vista financiero. Digo Europa porque nuestro plan de negocio era expandir en Laos, Camboya, India, Madagascar, Indonesia y todos aquellos países, y el eje tenía que ser Europa. Tomé la decisión de venir a España, no porque me presentara las mejores decisiones fiscales sino porque para mí y para mi familia ofrecía las mejores condiciones para vivir bien. Fue una elección de calidad de vida, de vivir mejor y no por ahorrar impuestos porque Inglaterra y Holanda y Suiza hubieran tenido mejores condiciones fiscales. Llevo ya 18 años en Madrid y me siento orgulloso de ser parte de la sociedad madrileña. Tengo buenos amigos, conozco bien Madrid y España y estoy feliz y orgulloso de estar aquí.

P: Háblame un poco de política española, ya que lo hemos hecho de Perú y de Latinoamérica. ¿Existe buena gestión en España?

R: Hay muchas áreas de oportunidad. Yo compararía la gestión de España con la de Noruega. En Madrid se hacen las cosas bien, y en Cataluña no. Hablo con empresarios catalanes y están frustrados, se están yendo. Es un reflejo del modelo que no se debe buscar y la explicación de porqué todas las inversiones vienen a Madrid.

P: ¿Te gusta la gestión de Isabel Díaz Ayuso?

R: Sí. Probablemente no es perfecta, no es la mejor, pero me encanta. Ella piensa en esa generación del círculo virtuoso de desarrollo de la ciudad. En la época más dura de la pandemia pensó en los artistas, pensó en el teatro, pensó en la restauración y no nos ahogó confinándonos innecesariamente. Son decisiones que se toman en situaciones increíbles de crisis extraordinaria. Si alguien en esas circunstancias toma decisiones grandes hay que admirarle.

P: ¿Qué opinas de la crisis planteada en la sanidad pública? Mucha gente ha salido a la calle y ha habido una respuesta inmediata de Isabel Díaz Ayuso achacando a las protestas un matiz político. ¿Hay razones para esta protesta o se está politizando?

R: Depende cómo se vea. Tengo la suerte de viajar por el mundo y de haber conocido cerca de cien países. Soy viajero y creo que la sanidad española es una de las mejores del mundo, pero si los que protestan nos quieren traer modelos de países en los que no hay sanidad o en los que no existe lo que ellos prometen, me pregunto por qué… ¿qué sanidad nos van a traer de Cuba o de países que no tienen recursos, ni médicos ni medicinas, ni internet ni investigación ni desarrollo. Los extremismos no me gustan para nada.

Los líderes hoy necesitamos escuchar más y empatizar más.

P: Si tuvieras que dar algún consejo a los líderes españoles, desde el punto de vista de la gestión, ¿cuál les ofrecerías?

R: El de seguir los modelos de Alemania o de Noruega. En términos de gestión, por ejemplo, medir cuántos servidores públicos gestionan una determinada ciudad o un tamaño de PIB. Podría haber muchas áreas de oportunidad en las que esos recursos se podrían orientar mejor y España podría obtener mejores resultados, en vez de construir modelos de división que para mí no son modelos de generación de valor.

P: Hábleme de sus nuevos proyectos empresariales, tras haber dejado hace dos años el grupo familiar. Creo que el más inmediato es uno dedicado a la alimentación y no ya a las bebidas.

R: Dejé la compañía familiar en 2017 y fundé un patronato para ayudar a poner en valor mi ciudad: acercar la empresa al arte, potenciar la marca Ayacucho, lanzar un modelo de ‘smart city’ y la intención del reconocimiento de Ayacucho como patrimonio mundial por la UNESCO. Estos pilares se han robustecido y han logrado resultados importantes. En 2020 no pude viajar por el tema del virus y encerrado en casa me dediqué a pensar y a reflexionar en cómo podía yo poner en valor toda esa enorme riqueza que posee Perú, que es el cuarto país más biodiverso del mundo y el tercero en cantidad de microclimas, además del que mayor reserva de agua dulce posee. Perú podría ser el pulmón de la alimentación del planeta. Me di cuenta de que, como derivada de la época de la pandemia, lo que más valorábamos era la salud porque no sabíamos qué pasaba y nos moríamos. Lo segundo era la libertad y lo tercero era la ponderación de para qué nos sirve el dinero, si con dinero no nos podemos curar. Más del ochenta por ciento de las personas que iban a las UCI eran por problemas derivados de la alimentación. Hemos aplaudido a los héroes de la bata blanca, pero también hay otros héroes y de cara al futuro, nuestra alimentación será nuestra medicina. Si estamos adecuadamente nutridos y con buenas defensas estaremos en mejores condiciones de soportar cualquier enfermedad que pueda venir en el futuro. En base a esos principios desarrollamos una gran marca de alimentos que nos permita poner en valor productos naturales del alto andino que no tengan antibióticos, hormonas, insecticidas o conservantes. Y cómo podemos ser capaces de mostrar estos alimentos, no sólo al Perú sino a todo el mundo.

P: ¿Quieres hacer otra AJE? ¿Qué planes tienes?

R: Tenemos objetivos muy importantes. Ojalá que de cara al primer trimestre de 2023 ya estemos en Madrid. Ya estamos en Amazon Inglaterra y ya tenemos presencia en México y también tenemos pedidos de Estados Unidos. Mi sueño en 2023 es estar presente en operaciones en diez países. Hay mucho por hacer y estamos empezando.

P: ¿Cuáles son las cualidades esenciales para ser un buen líder?

R: La escucha. Sin duda. Mi sensación es la de que muchas veces, cuando uno tiene éxito profesional, por su trabajo, cree que está en posesión de la verdad y no está en posesión de la empatía. Nuestra gestión diaria la llevamos por el cómo tengo razón, más que por el cómo puedo ‘ponerme en los zapatos’ del otro y entender por qué me dice lo contrario. Los líderes hoy necesitamos escuchar más y empatizar más.

P: La resistencia y la resiliencia, mirando al presidente del gobierno que no sólo ha escrito un libro sobre ello, sino que ha superado unas cuantas pruebas para llegar al gobierno parecen también rasgos claves. ¿Lo crees así?

R: Creo que son importantes. Pero me preocupa cuando no se usan de la manera adecuada. Somos naciones nobles, de gente noble, y nos merecemos dirigentes nobles.

P: ¿El fin justifica los medios?

R: Nunca. No puede ser. No. Me resisto a creerlo.

P: ¿Qué sociedad te gustaría que dejásemos para tus hijos?

R: Una en la que puedan vivir felices. Al final, la felicidad pensamos que es tener dinero. Y la felicidad hay que medirla de manera interna. Si empezamos a valorar nuestro tiempo libre y cuál es nuestra inserción y nuestra interacción con la sociedad, además de valorar nuestra salud y nuestra educación, nuestro medio ambiente, iremos por el buen camino. Ojalá que mis hijos, no vayan por el camino del dinero sino por el camino de la felicidad.

Señor Añaños no puedo acabar esta entrevista sin desear a usted y a todos los peruanos de recuperar la estabilidad y todos los éxitos que se merecen. Perú es un gran país y se merece lo mejor. ¡Suerte!