Miguel Fernández Alcalde es, desde el 1 de febrero de este año, el nuevo director general de Merck en España. Una carrera fulgurante la de Miguel, que le ha llevado a ser el director general más joven de la industria farmacéutica en nuestro país, justo antes de que la crisis del Covid-19 cambiara nuestras vidas y la de todas la empresas del mundo. Una carrera forjada en un liderazgo siempre inclusivo, donde ambición y responsabilidad, capacidad de escucha y empatía son algunas de sus claves de liderazgo. Una auténtica esponja, siempre hambriento de aprender de los mejores líderes. 

La industria farmacéutica es, sin ninguna duda, protagonista de este momento y todos estamos pendientes de celebrar el día en el cual se pueda anunciar el descubrimiento de una vacuna contra la terrible enfermedad que ha devastado los equilibrios de la sociedad y cambiado nuestra vida, esperemos, sólo a corto plazo. Merck es una de las empresas que más activamente están trabajando con el Instituto Jenner de Oxford para en la investigación para la vacuna. 

P.-  Miguel, la crisis del coronavirus ha cambiado nuestras vidas, la de todos los ciudadanos y de todas las empresas. La mayoría de compañías están mirando al corto plazo a la contingencia del Covid-19. ¿Cómo te estás enfrentando a esta crisis y cómo la estás gestionando?

R.- Estoy totalmente de acuerdo, Euprepio. De hecho, nosotros, como empresa, le hemos dedicado muchísimas horas al manejo de la crisis, a mí me ha quitado muchísimas horas de sueño. Estamos pensando en un Recovery Plan, que no sea para mañana, que sea para que nos ayude a ser una empresa mejor para España, para el Grupo y para la Sociedad en los próximos años. Creo que lo urgente no puede quitarte lo importante; lo urgente hay que tratarlo y hay que gestionarlo, porque es urgente, pero lo importante es el propósito que tú tengas como empresa y eso lo tienes que evolucionar, porque las crisis lo que hacen es acelerar los procesos de evolución, pero creer que la vida es un proceso estático, creer que la vida es algo estable, es un error, la vida está en constante evolución y, repito, una crisis lo que hace es que lo que iba a pasar en 10, 15, 20 años lo contrae a un tiempo muy corto, y por eso se llama crisis. Pero pensar que eso va a ser un one-off, y pensar que ya jamás va a pasar eso, u otra cosa similar, es un error.

P.- Me gustaría que definieras tu estilo de liderazgo, que sin duda, ha sido puesto a prueba con esta crisis, que además te ha pillado justo al principio de tu mandato. Acababas de ser nombrado director general de España de Merck y para sustituir a Marieta Jiménez que ha ascendido a un puesto europeo. De repente, te encuentras con esta crisis terrible y absolutamente inesperada, la peor pandemia en 100 años.

R.- Siempre es difícil definir el liderazgo de uno mismo. En cuanto a la relación con mis colaboradores, no creo que la jerarquía te dé la legitimidad para hacer nada. Por lo tanto, mi estilo de liderazgo es un estilo no jerárquico, y para eso me ha ayudado mucho el estar viviendo unos años en un país nórdico, en Finlandia, con mi familia y liderando la compañía allí.  

El mérito te lo da el trabajar en equipo, hacer las cosas bien, ser valiente, tener un propósito. El puesto no creo que dé mayor mérito que a ninguna otra persona. Por lo tanto, mi estilo de liderazgo está orientado a generar influencia, orientado a que los demás vean en mí, a alguien a quien los demás quieren seguir y en quien creen, y es un estilo de liderazgo que va más por la parte de visión, de valores; es un estilo de liderazgo sostenible.

No creo en la cultura del pelotazo, no la comparto. No es ni mi modelo de empresa ni de vida. Hay que ser sostenible: de nada vale crecer, de nada vale ser un trabajador o una empresa, si lo que vamos haciendo son pelotazos que no son sostenibles. Te diría que es un liderazgo poco jerárquico, un liderazgo sostenible y un liderazgo de influencia.

P.- Tu primera experiencia como director general ha sido en un país tan diametralmente opuesto a España, cultural y socialmente, incluso a nivel de liderazgo como es Finlandia. ¿Qué te ha enseñado ese país como persona, como profesional? ¿Cuáles son las enseñanzas que traes de una cultura de vida, de unas relaciones sociales y de un estilo de vida que son completamente diferentes a los nuestros?

R.- Finlandia es un país que pertenece a la Unión Europea, pero el estilo de vida y la cultura son completamente distintos al latino, al español, y quizás el concepto de liderazgo que te he dicho va muy alineado a cómo viven ellos allí. Para que te hagas una idea, yo cuando llegué allí como director general, no había nadie esperándome en la oficina, no hubo un evento de bienvenida

P.- Vamos, que no te pusieron la alfombra roja…

R.- Te cuento una anécdota, para que lo entiendas un poco. El día que yo llegué fui directamente del aeropuerto a la oficina con las maletas y todo. Me iba a quedar una semana para conocer al equipo, porque luego tenía que volver, ya que mi familia aún no se había trasladado y, no sé qué hora de la tarde era, pero después de haber estado todo el día en mi despacho reunido con el equipo, cuando salí del despacho no había nadie en la oficina, todos se habían ido ya. Así que me pedí un taxi y me fui al hotel.

En la cultura nórdica, el título no te da nada de credibilidad. Lo que te da la credibilidad es remangarte y demostrar con el ejemplo»

Esto quizás sea un poco inconcebible en España, donde ante el jefe y más si eres el nuevo, nadie se va, todos esperan. Esto te dan un sentimiento muy claro de lo que es la cultura nórdica, la escandinava, en la que el título no te da nada de credibilidad, lo que te da la credibilidad es el remangarte, demostrar con el ejemplo, trabajar con ellos codo con codo, respetar. Y el respeto no es solamente una palabra manida. Significa cambiar tu perspectiva para entender al otro, porque si tú no eres empático, si tú no te pones en los zapatos del otro, no le vas a respetar, porque si estás permanentemente desde tu convicción de que no estás equivocado y que es el otro el que puede estar equivocado no le vas a respetar.

El respeto también pasa porque tú vayas cambiando y vayas evolucionando, y esa gente es así. Es la cultura de, si quieres algo te lo tienes que ganar, la famosa meritocracia. Allí los famosos temas de género están a años luz de nosotros, porque ellos no entienden que haya discrepancias de género o que haya brechas que no tienen ningún sentido. Bueno, yo creo que todo esto te cala, y además yo tengo claro que, si yo no hubiera evolucionado mi estilo de liderazgo, si yo no hubiera evolucionado como soy yo como persona, si hubiera implementado el estilo de liderazgo latino y español, en ese país no hubiera funcionado.

P.- Volviendo a la crisis del Covid-19, ¿cuáles han sido las claves de su gestión? 

R.- Creo que, en el caso del coronavirus, de la crisis sanitaria, lo primero ha sido la seguridadde nuestros empleados y la seguridad de nuestros colaboradores, y fue algo que nos llevó mucho tiempo. Algo que parece tan obvio y tan sencillo, cuando tienes plantas de fabricación, cuando tienes sistemas de logística tan complicados, no es tan fácil.

Luego el tema de la logística. Nosotros somos un sector crítico, un sector esencial reconocido por la Administración que no podíamos dejar sin medicación a ninguno de nuestros pacientes y, otra vez, algo que puede parecer relativamente sencillo, con los modelos que tenemos tan deslocalizados de fabricación y logísticos tan globalizados, ha sido un reto importante.

Desde el principio, creamos un equipo de crisis que nos reunimos a última hora de cada día para valorar lo que ha ocurrido y poner medidas para los próximos días. Es un equipo sin jerarquías, interfuncional, ágil, dinámico, en el que todos aportamos nuestro granito de arena para tomar las mejores decisiones para la compañía. Unidos hemos sido capaces de tomar decisiones de forma ágil, rápida y sin rigideces. No había tiempo que perder en reuniones de horas. 

P.- Muchos dicen que esta crisis cambiará la sociedad y nos hará mejores personas. ¿Cómo los ves? ¿Saldrá una sociedad mejor de todo esto?

Cambiarán cosas, detalles y prácticas, pero los valores no los cambian tres meses en cuarentena o en estado de alarma»

R.- Creo que las frases grandilocuentes suelen ser ruido con música. Es el momento de dejarnos de frases y trabajar de manera unida. Van a cambiar cosas, pero no van a cambiar los valores. Cambiarán cosas, cambiarán detalles, prácticas, viajar, pero los valores no los cambian tres meses en cuarentena o en estado de alarma, eso no lo cambia una crisis. Los valores son algo mucho más profundo y mucho más enraizado en la cultura y en las personas que tres meses de cuarentena. Al final esto depende de voluntades individuales, depende de cuáles son tus creencias y tu propósito. 

Yo creo que el sector farmacéutico es un sector que ha demostrado que es clave para la sociedad, el sector salud, por el que hay que apostar, en el que tanto el sector público como el privado tienen que trabajar de la mano. Creo que es un error pensar que uno de los dos individualmente va a sacar esto adelante. El tsunami de lo que ha venido es tan grande que meterte en la cueva de tu empresa o en la cueva de tu sector público y creer que desde tu cueva vas a poder cambiar algo sin ayuda de los demás es un error gravísimo.

P.- Me gustaría que esta entrevista sirviera para que los ciudadanos, los pacientes entiendan algo más de como funciona vuestro sector. A veces hay mucha confusión al respecto. Todos estamos a la espera que una de vuestras empresas descubra la tan esperada vacuna. 

R.- Como bien sabes, y si algo ha sido bueno para el sector salud, o por sacar algo bueno de la crisis, ha sido toda la comunicación y todos los periodistas que están trabajando en poner de manifiesto la labor de todo el sector sanitario y cuando digo todo el sector es todo el sector, privado y público. Se están viendo esas tripas, se está viendo el coste de sacar un medicamento a la luz, entre 10 y 12 años, 2.500 millones de euros, un riesgo tremendo, solamente una de 10.000 moléculas llega al mercado. Hay una parte de inversión, de sacrificio, de generosidad, que mucha gente cree que era mentira, y digo que era mentira de verdad, es decir, cuando sacas una noticia con esas cifras lo primero que la ciudadanía puede pensar es: «bueno, ¡ya será menos!».

Ahora se está viendo con la vacuna, como si no eres capaz de producir a riesgo y de colaborar entre distintas empresas no va a haber vacuna, y no hay una empresa que sea capaz de sacar esa vacuna adelante, es una empresa colaborando con otra, con un tercero. El sector público está siendo clave en la evolución de esa vacuna, pues esto nos está llevando a entender que el sector público y sector privado tienen que trabajar de la mano, porque si no, ni vacuna ni medicamento. No habrá absolutamente nada.

Hay que llamar a muchas puertas, nuestro sector es uno de los más regulados, no voy a decir el que más, pero con el nivel de regulación que tenemos nosotros como sector, creer que puede haber algo oscuro o algo sucio es no entender lo regulados que estamos. Por lo tanto, ¿cómo funciona el sector farmacéutico? Yo te diría que es un sector de los más nobles que hay, que lo que hace es curar a  las personas, que genera un empleo de calidad y que la relación con la Administración Pública es una de las más fluidas de todos los sectores por nuestra intervención. A día de hoy , esta crisis va a ayudar a que fomentemos ese diálogo y tengamos un mejor entendimiento, incluso entre empresas, porque otra de las cosas que este sector se ha denostado por hace mal es la colaboración entre empresas.

P.- De hecho, en este momento hay muchos cluster de empresas farmacéuticas trabajando juntos en la investigación para encontrar una vacuna, ¿verdad? 

R.- Totalmente, has dado en la clave. Por ejemplo, nosotros, estamos trabajando con el Instituto Jenner en Oxford y estamos aportando nuestra tecnología para acortar los plazos de aproximadamente 12-18 meses a dos meses en la producción. No se trata solamente de descubrir la vacuna, también es fundamental la producción, escalar, para tener el volumen de dosis que necesitamos, pues también en eso estamos siendo un actor clave y somos el partner del Instituto Jenner para la producción, para esa escalabilidad de la vacuna.

El otro día, nuestro CEO Stefan Oschmann decía «me da igual quien es el que llegue, el primero, el segundo, el tercero. No tenemos que ser nosotros ni otra empresa competidora en otras áreas terapéuticas, el que llegue tendrá todo nuestro apoyo y todo nuestro reconocimiento, porque al final lo que queremos es vencer». La colaboración entre empresas yo  diría que está funcionando mejor de lo que nadie nunca hubiera podido esperar o imaginarse, es un ejemplo de colaboración entre empresas del mismo sector y estoy seguro de que muchos otros sectores van a aprender y a partir de ahora se estudiará como best practice.

P.- Se habla de muchas fechas en relación al descubrimiento de la vacuna. Desde Merck y el Instituto Jenner, ¿barajáis alguna fecha prevista?

R.- Estamos hablando de entre 12 y 18 meses. Quiero destacar que aunque un medicamento cueste 12 años en desarrollarse por primera vez en la historia de una manera tan masiva todas las compañías que están trabajando a riesgo, es decir, en el Instituto Jenner, en Oxford, en empresas americanas con el Gobierno estadounidense, en Europa, con los fondos de Francia, de Alemania, de muchos países de la unión europea. Están produciendo a riesgo lotes ingentes de esa vacuna para que, en el momento en que esa vacuna tenga el visto bueno de las sociedades regulatorias y demuestre seguridad y eficacia, tengamos ya millones de dosis disponibles para poner en el mercado y para ponerlas al servicio de los ciudadanos.

Eso yo creo que no se había hecho nunca, es decir, tener ese riesgo en los balances de las compañías y desde las instituciones públicas. Si eso no es generosidad, si eso no es unión… Son el tipo de cosas de las que tenemos que hablar y que tenemos que reforzar. 

P.- ¿Qué es la felicidad para ti, Miguel?

R.- Para mí la felicidad es vivir en concordancia con tu propósito. Yo creo que la felicidad tiene mucho que ver con el propósito que tú quieras y tengas en la vida. La felicidad no es algo que se compre, sino que es irte a la cama todas las noches sabiendo que tu propósito en la vida está alineado con lo que tú haces en la vida. Pero claro, para eso tienes que saber cuál es tu propósito y tienes que saber qué es lo que quieres, sin frivolizar y sin basar todo en lo material.  Si intentas materializar o frivolizar la felicidad, probablemente seas infeliz el resto de tu vida y, si intentas entender que tu propósito y tu vida son coherentes, probablemente seas feliz.

P.- ¿Cuáles son las claves que hacen de Merck una de las empresas más valoradas por sus empleados como sitio ideal para trabajar? ¿Existe la felicidad colectiva en las empresas?

R.- Yo hablaría más que de felicidad colectiva, de satisfacción de pertenecer a un colectivo que tiene un propósito. Aquí sí que es necesaria esa parte personal de la necesidad de tener un propósito en la vida, las compañías tienen que tener un propósito, las compañías no son entes etéreos, las compañías son personas, muchas o pocas, que trabajan por un fin. 

Si el propósito está claro y está bien comunicado a los empleados, si hay oportunidades de crecimiento profesional, si hay diversidad, igualdad y buen clima laboral, todo es más fácil.

En Merck la diversidad y la igualdad de género son dos pilares fundamentales. En la plantilla de Merck en España, el 54% son mujeres y en el Comité Ejecutivo, el 50%. Cuando haces lo que dices como líder y el propósito es llegar a la gente y se entiende que eso es así porque lo ven, desde luego que la satisfacción es mucho mayor. Y luego, nosotros tenemos una característica como empresa que podemos llamarle suerte, y eso es porque no estamos al 100% dependientes de los vaivenes del mercado, nosotros tenemos un 70% de la compañía que está en manos de una familia, la familia Merck, que da estabilidad y visión de futuro, y yo creo que la gente valora mucho y siente como positivo que esto sea un proyecto a largo plazo. 

P.- ClosinGap ha sido uno de los proyectos relacionados con la igualdad más importante que está habiendo en este país en los últimos años, un éxito extraordinario y, además, liderado por vuestra presidenta europea,  Marieta Jiménez. Me gustaría saber  si está funcionando, ya no sólo desde un punto de vista de grandes empresas donde claramente la igualdad ya es una realidad, sino si está este proyecto de ClosinGap teniendo una penetración importante en la sociedad y se está llegando a aquellos ciudadanos o aquellas entidades donde es más complicado hablar de igualdad. Si el impacto social, en pocas palabras, está siendo relevante como se esperaba cuando se creó este proyecto.

R.- Para mí, ClosinGap es un sueño de colaboración hecho realidad. Si hay un proyecto de colaboración real, este es ClosinGap, porque las doce empresas que son parte del Cluster suman más de un millón de empleados, por lo que al final ya tienes a un millón de personas que están leyendo y entendiendo los informes de brechas de género, y están a través de sus respectivas empresas empapándose día a día y haciendo que los menajes calen en toda la sociedad.

P.- ¿Cómo  cambiará la crisis del coronavirus la manera de comunicar del sector farmacéutico, y en general la sanidad, con los colegios y el sistema educativo?

R. Desde Merck, desde hace tiempo, estamos trabajando en campañas de concienciación en institutos. Merck tiene una ventaja, y es que no sólo es una empresa farmacéutica, sino que somos también una empresa de ciencia y tecnología que tiene distintas divisiones. Obviamente, la división de Farma es la más grande, pero nosotros decimos que nos mueve la curiosidad, y esa curiosidad, relacionada con la salud, es lo que tenemos que fomentar en los niños y en los colegios. 

Nosotros estamos trabajando a través de un canal de Instagram que se llama Remerckables en ese tipo de concienciación, en acercarnos a los jóvenes para que aprendan más cosas de salud y para que entiendan que esto es algo que debería estar en su día a día. Enlazándolo con tu anterior pregunta sobre el sector farmacéutico, si tú te subes a un púlpito a predicar, no creo que tu mensaje llegue a un chaval o a una chica de 10 o de 14 años. Es difícil que les llegue. Por lo tanto, acercarnos como empresa friendly a ellos a través por ejemplo del canal Remerckable y contarles que hacemos ciencia y tecnología para mejorar su vida, yo creo que llega mucho más.

P.- Eres el director general de la empresa farmacéutica más joven en España, por lo que te queda mucho camino y me gustaría saber qué te gustaría cambiar de tu estilo de liderazgo.

R.- Yo soy una persona tremendamente curiosa. Quizás lo que más me ha movido en mi trayectoria profesional es pensar o tener la creencia de que el crecimiento profesional me iba a permitir sentarme con gente más inteligente que yo, me iba a permitir tener conversaciones que me hicieran crecer como profesional y esa parte de, acercarme a gente como tú y aprender de gente como tú, que quizás, si no hubiera tenido esta carrera profesional, no lo hubiera podido desarrollar.

Debido a esto, te puedo decir que yo cada día aprendo y cada día me muevo. Soy extremadamente competitivo contra mí mismo, quiero ser mañana mejor de lo que soy hoy, por lo que esa curiosidad cada día me hace pensar y creer que puedo mejorar muchas cosas de mi liderazgo. No hay un punto en el que yo diga: «Aquí soy un desastre». Ni hay un punto en el que te pueda decir: «Aquí soy un gurú». Cada día intento mejorar en muchas de las facetas de mi liderazgo.

P.- ¿Alguna sugerencia para los lectores sobre cómo enfrentarse a la desescalada y cómo sacar más partido al teletrabajo?

R.- Sin falsa modestia, yo creo que ahora los consejos son complicados. El teletrabajo hay que domesticarlo. No creo que los extremos sean buenos. A lo mejor alguien me dice: «Yo creo que en este momento los extremos son buenos». Pero en general no son buenos, por lo que creo que el teletrabajo en extremo no es bueno. Por el contrario, ir a la oficina todos los españoles de ocho de la mañana a seis de la tarde tampoco es bueno. La palabra aquí se llama flexibilización y flexibilidad. 

Merck tenía una política de teletrabajo y puede ser que este sea otro de los motivos por los que la satisfacción de pertenecer a Merck es alta. Ahora estamos revaluando esta política de teletrabajo con el ánimo de ser más flexibles. Seguiremos fomentando el teletrabajo, pero nunca nos moveríamos a un entorno 100% telemático.

P.- Al final no tenemos que perder las buenas costumbres. Estoy de acuerdo contigo en que evidentemente el teletrabajo sí sirve, pero no debe sustituir en absoluto el contacto humano y las relaciones. Si no, estaríamos acabados.